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客户关系管理流程图 客户关系管理流程图 市场推广 网上营销 传统营销 电话营销 客户响应管理 客户价值验证 潜在客户管理 进一步的工作计划 工作执行 客户机会管理 预测 报价 下订单 客户服务管理 面临的问题： 在实施 CRM项目之前上海通用公司原来已经有一个呼叫中心和多个客户信息系统。原有系统运行了一年多以后，已渐渐的变为了通用公司实施新战略、推进新业务的瓶颈。主要表现在如下方面： 一、随着汽车销售业务的突飞猛进，原有系统的数据容量、数据结构、响应速度等性能已经越来越不能够适应业务的发展。 二、原有的分散的系统也不能满足客户的需求。例如，客户打 800 电话， 得到的回答是咨询需要打一个号码，如果买车又需要打另一个号码找销售代表。 如果是修车的话，还必须再打维修服务中心的号码。客户感到非常不方便。 三、由于客户信息放置在不同的地方，这些地方又互不相联，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。信息不能够共享，严重的浪费了客户资源。 四、现在市场运作模式是公司统一定价，通过销售商来销售。渠道的进一步扁平化，加强对销售商的管理也迫在眉睫。 五、信息不能够共享，客户资源严重浪费。由于汽车的销售工作都是由零售商来直接完成的，上海通用需要从整体上突显自己的品牌优势，全面树立公司整体形象。 六、通用公司 CRM的全球化战略也要求在中国积极推进。 IBM 综合考虑通用公司六个方面的情况提出了整体的解决方案。 七、上海通用 CRM方案的制定，始终结合“以客户为中心”这个根本点来展开。如，服务客户在购买汽车时面对的是零售商，但是完成购车程序后，以后会面最多的就是维修服务站。当然也有零售商同时也是维修服务站，但是在这里处理维修与服务问题的是维修人员。所以客户既要与销售人员打交道，还会与维修人员打交道。客户还有可能会通过服务热线电话与上海通用公司呼叫中心的值班服务人员打交道。新的中文网站开通以后，客户还会通过网上自助的方式，或者是通过电子邮件的方式与上海通用的网站或者是“百车通”购车栏目打交道。 这就使上海通用的零售商、维修服务站以及呼叫中心、网站等所有与客户进行接触的部门，如何能够通过彼此协作，共同处理和完成客户的各种请求、投诉、询问，成为至关重要的问题。为此，客户的资料要集中化，从而使销售人员的任何变化都不会影响零售商以及服务站给客户提供的服务。同时，车辆的信息也要集中化，原来汽车生产的信息是在上海的工厂内，但是汽车的库存则可能在各地的零售商那里，汽车在途的信息可能又会在运输公司那里，而车 辆维修的信息又放在不同的维修站。这些都是制定 CRM实施方案要考虑的主要内容。 解决问题： 实施 CRM IBM 提出的策略要点是统一规划、分步实施。 IBM 认为，要从系统的长远发展蓝图来考虑问题，而绝不能是头痛医头，脚痛医脚。过去的问题在于考虑长 远不够。方案的制定同样是以客户为中心而展开的。客户在今后不仅是面对销售商，他在购车以后还会面对售后服务站，对于四位一体的销售商来看，售后服务站可能和它是一家。但是处理问题的一定是两批人员，维修人员不会是销售代表。还有公司的客户服务中心，这里的人员是经常要和客户打交道的。他们如何协同工作是一个很重要的问题。客户的资料要集中化，销售人员有任何变化都不会影响对客户的服务。此外，车辆的信息要集中化，原来生产的信息是在工厂内，但是库存是在各地的经销商那里。公司必须要随时掌握每一辆车的状态，有没有卖掉，谁买走的，车子有没有修理过，是在什么地方修的，修了什么。 上海通用按照美国通用公司全球战略的部署以及在中国的具体情况， 请在实 施 CRM 方面非常有经验的 IBM 公司提出解决方案并负责项目的整体方案。 他们实施 CRM 的解决方案的要点是：统一规划、分步实施。第一步，集中管理客户信息。虽然上海通用在过去也积累了很多的客户数据， 但是站在 CRM 的角度来分析，就会发现有些数据是残缺的，有些数据是完全没有用的。例如，原来 的系统中只有客户购买汽车时的数据，包括客户的姓名、地址、电话、邮政编码、所购汽车的型号、车辆的发动机号码以及机架号码。但是，从客户购车开始，至今这辆车的状况如何，汽车有没有进行过修理，如果进行过修理，在哪个维修站修理了哪些内容、更换了什么零部件，甚至具体到是哪个工人来操作的等等数据就没有。缺乏这些汽车动态过程的数据，就无法对车辆进行完整的了解，也无法向客户提供更有针对性的服务。汽车是一种高价值的产品，上海通用生产的汽车，最便宜的赛欧也要 10 万元一辆，而别克轿车和商务车则都在 20 万～ 40 万元之间。汽车同时也是耐用商品，它的使用寿命一般都在 10 年甚 至更长的时间。对厂商而言，汽车处于动态过程中的信息比购买信息更为重要，因为这种信息是提供服务改进产品的基础。再就是客户数据记录不科学，上海通用公