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房地产企业标准化战略及标准化体系的建立 (2010-12-23 15:10:54) 强化内功的具体举措上，目前， 在“而第从今年初开、第三梯队企业依——这恰恰应和了不同转载 ▼ ”下房地产企业的共识和热点话题。 ”无疑是“后暴利时代 不同梯次企业却表现出不同的发展思想和行动方向： 强化内功” 始，一线房地产企业都几乎同时启动了标准化战略及标准化体系建立工作， 然以传统的四大块为主（战略规划、组织管控描述、项目管理体系、人 类型企业在管理提升方面的不同诉求。 力资源管理） 大多数房地产企业已经开始自觉地寻求企业 强化内功的具体举措上， 目前， 在“而第从今年初开 、第三梯队企业依 ——这恰恰应和了不同 发展随着对发展模式的反思， 近一、两年来， 模式的转变，并且主要表现在四个方面： 由 机会导向转变为基于市场、客户细分和企业自身资源、能力的战略导向； 1. 由做项目转变为 做企业（以忙碌于工程、营销等项目开发行为转变为资本运营、品牌价 2. 值、企业管理等 企业发展行为） ； 由关注规模指标 （如何做大） 转变为重点关注相对指标 （如何做强、 做优）； 3. 营销竞争力转变为重点提高企业的整体盈利能力及规模开发能力和由提高产品竞争力、 4. 快速开发能力。 其工作重点主要管理模式等， 表现在具体行动上， 鉴于一线企业都基本确定了战 略规划、 为主，例如构建标准化体系、风险预警与控制、应急预案管理等高端、前沿” “重点突破是以而 大多数中小企业依然停留在套用标杆”为主；第二、第三梯队企业还是以“全面提升问题；甚至 因为得到一套咨询机构以提供的标杆企业的流程体” ，企业开发和管理模式的“模仿阶段缺乏独 立思考能力和前瞻能力而没有深入、独立地思考自己到底需要什么。系而沾沾自喜， ，例如在 对标准化的认识上。 “短板”始终是一些分中小房地产企业的、绿城等企业就已经 100 事实 上，标准化并非一个新鲜的概念。早在几年前，万科、阳光 开发尝试复制、连锁开发的标准化 之路了。大多是基于控制开发成本包括万科在内的几乎所有一线企业在初尝标准化开发时， 但是，更没有基于标准化战略而构建企业而以推行产品标准化为主， 而没有提升到企业战略高度， 全面的标准化体系，包括产品标准化、流程标准化、技术标准化、合约标准化和输入、输出 成 果的标准化，等等。 一、基于企业差异性的标准化战略 （一）寻找共性战略下的大不同 中国房地产业的不成熟主要表现在两个方面： 产业发展的长效机制是指基 可以保障产业稳定健康发展的 产业规划和长效机制。 一是没有完 也就是健全、 于产业中长期发展战略的、 能够保障产业稳定健康发展的长效的法制体系， 完善的 产业政策应包括产业中长期发展战略和相或者是长效制度安排。 善的产业制度环境， 应的制度体 系，其中制度体系包括但不限于法律、法规、政策、标准等各层级制度，应涉及一级、二级、三 级等各级市场，应兼顾政府、产业法人单位、消费者等各类市场主体和利益 b b 更正是因为没有产业规划和长效机制，所以才导致政策松紧无度，市场冷热不均，相关者。 难 以有效对冲经济波动所引发的市场波动， 甚至成为诱发经济波动的主要因素之一。 许多房企走二 是企业缺乏可以保障企业稳定健康发展的战略规划和长效机制。长期以来， 企业几乎不用考虑在特殊的市场环境、 政策环境下， 的是机会导向和关系导向的商业路线。 我们 清晰地看到，然而，随着市场形势和企业竞争格局的变化，战略，更不会关注内部管理。走机会 或关系导向路线的， 虽然可能在某些项目上赚取了高额的利润， 但几乎都难以做大、 做强；反之， 较早确定以战略导向、 市场导向和客户导向的企业， 如万科、 绿城、 龙湖等， 却纷纷脱颖而出， 跻身于一线企业之列。 战术上再出多大的错误也翻不了船； 思路就是战略。 只要战略上把握住了， 思路决定出路，即使战术上做的战略， “或者在新的市场形势下还依然采用过时”但如果战略上 出现了错误， 得再好，只会在错误路线下越走越远。多家知名房地产企业的战略及其调整动态 进行长期跟踪研究发现， 100 根据笔者多年来对 大多数房地产企业的战略存在诸多共性问题： 使命、愿景等略显缥缈，而且趋于雷同； —— 人文关怀等目标；缺乏社会责任 /仅限于“平 衡计分卡”的四个维度， ——战略目标不全面，等分析，轻视了直觉、经验、判断力、创造 SWOT ——过于注重市场形势、竞争对手、 力和洞察力的作用，致使广度和高度不断下降； ”；——职能战略、业务战略及实施策略越来 越雷同化，缺乏“逆向限制条件 ——缺乏切实可行的保障措施和验证措施等。 资本运大多数房企的战略通常分为以下几个方面：市场战略、产品战略、资源整合战略、 却忽视了企业的个这样的划分法强调了战略的共性， 营战略、 人力资源战略以及品