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关键绩效指标设定及评核表 员工 员工编号 职位 职位编号 评估周期 关键绩效指标设定 关键绩效指标评核 此栏仅限人力资源部填写 关键绩效指标 权重 实际结果 完成率或分数 变动薪酬获得率 1 2 3 4 5 直属上司/重事会设疋： 被考核者确认： 直属上司/董事会评核： 被考核者确认： 最终结果： 绩效管理制度 总贝U 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提 高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划〉 执行计划〉 实施考核〉 结果应用 〉 ?考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 戈V，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 ?填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 ?被考核者按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 ?考核者对被考核 者的工作表现适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） ?由于不可控因素 导致重大计划变 更，需要调整计划 并以新的计划进 行考核 ?考核者按照规定的评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 ?人力资源部对考核结 果进行审核 ?考核者与被考核者就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 ?人力资源部对考核 结果进行整合 ?考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 本绩效管理制度适用于—— 副总经理、财务总监、行政总监、业务副总、 各部门经理 员工 职责分工 公司决策层： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据公司总体战略目标进行战略分解，确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议 在过程中关注指标的达成 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 按照绩效要求完成本职工作 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 对绩效管理方案进行培训和讲解 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 随着公司发展，动态调整优化方案 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层围——副总经理、财务总监、行政总监、业务副总。 考核责任者——高层的考核由总经理负责。 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于 每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》 。 考核实施一一分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“ E,影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。 周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。 对部门经理的考核 部门类型——对于某些市场部以项目的形式进行考核，这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门，工作 容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期（年度）保持稳定，月度和年度进行考核，这里称为“支持部门”，包括财务部、社福 部客服部、综合部、人力资源部、培训部、技术部。 考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行。 考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初 3 号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作 计划沟通。每月初 3 号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部。 考核容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作 指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 。 考核实施一一部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“ E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理。 周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考。 对员工的考核 考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行。 考核时间——月度进行考核，每月初 5号完成计划沟通，并于下月初 5 号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初 5 号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交