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项目管理之强矩阵弱矩阵 精品文档 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 强矩阵弱矩阵 先来谈谈什么是矩阵型组织 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系 统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。矩阵型组织 已广泛运用于行政组织和其他组织。 优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务 的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非 常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使 行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织 中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤 销，可避免临时机构长期化。 缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困 难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作， 工作难以顺利开展。专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定， 其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。 按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵 和强矩阵。本次主要讲弱矩阵和强矩阵。 （1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己 的主管，绩效由各个部门自己管理。 弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。对于技术 简单的项目适合采用弱矩阵型组织。主要是因为：技术简单的项目，各职能部 门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或 很容易做。 (2)强矩阵: (2)强矩阵: 在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权 限的项目经理以及专职的项目管理人员。项目经理的权限大于部门经理。对于 技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。 而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多 个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一 个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开 发部也不能完全按需求做出东西等)。 般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接 没有明显的界限，部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。一损俱损，一荣俱 荣。 1.案例介绍（转）：扯皮以前我在一个国企，做一个比较大的项目（号称下一代系统），参与这个 1.案例介绍（转）：扯皮 以前我在一个国企，做一个比较大的项目 （号称下一代系统），参与这个 项目的人员达到200多人（哈哈，够大吧！），有需求部，开发部， DBA 部, 测试部和售后部等。 我发现这个公司每到开会的是经常因为一个小问题互相在会上扯皮，开发说需 求文档写的不清楚无法实现，需求说开发无能，测试说开发不够仔细，开发说 不能重现bug等等。总之不停的扯皮，各个部门不停的发牢骚都觉得自己干的 很辛苦但还是被别的部门抱怨。 其实这个大公司的通病，尤其是体制内大公司的通病。因为我们部门不归你们 部门管，我说你们部门有问题最好你们部门去改，我们部门就尅闲着了。呵 呵。地区人都知道！ 后来我从这家公司跳出来到一个小公司，发现这样的问题还真是少了，几乎没 有互相扯皮的事，大家都你问我，我问你和谐的在一起工作，我到不是说这个 小公司有多好，而是说这个问题在小公司挺难复现的。相信大家应该有点共鸣 吧！ 心得体会：后来想了一想，其实原因就是大家没有坐到一条船上！其实一个 项目由好多部门完成，理论上大家是一个利益共同体，但是在制度上并不是利 益共同体。说白了，对你的伤害不会造成我的伤害，人不为己天诛地灭。记得 当初我从这个国企离职的时候领导问过我，对项目有什么想法，有什么改进措 施，其实大家都知道有问题，但是想改正这个问题却变的很难。但仔细想想似 乎也有办法，就是想尽办法无论在制度上还是在利益上都要把他们能成利益共 同体， 比如开发和DBA之间出现矛盾，开发让 DBA做一个表，DBA说不给 做，让开发从别的表中去join这些数据，开发说这样做影响程序效率，再说开 发一般sql语句不是很熟练，想这样做比较费劲，于是乎互相僵持不下。 我在想如果我是领导，我会把他们捆绑成利益共同体，遇到这样的问题， 我会把开发和DBA叫过来说：我不管谁对谁错，我给你们一个星期来搞定这个 事情，搞不定你们这个月的奖金别拿，搞的定你们这个月的绩效，我会给你们 每个人加一分，如果提前完成加 2分。（难道这个问题真的那么难吗？， 当然 不是，是因为他们不在一条绳子上，所以不会去关心别人怎么干。我相信如果 他们通力合作最多2天就搞定。） 其实这样做有点象韩剧里的男女主人公，第一集里他们各自的性格和职业 完全不同，应该说是