宇通集团流程再造案例--别指望一次把流程做完美40.pptVIP

别指望一次把流程做完美 宇通集团流程再造案例 ? 2005 年报显示，在上市公司现金流量排行 榜上，宇通客车以每股经营型现金流 2.13 元位列第三，而在此前的 2003 年，其每股 经营型现金流不到 1 元钱。流程再造被分析 师认为是宇通现金流增长的关键。 2004 年， 宇通集团销售收入 74 亿元，比上年增长 52 ％，而存货的周转天数由去年初的 60 多天 下降到不到 30 天，公司存货也因此下降了 20 ％。 ? 历史上，扁鹊三兄弟中以扁鹊的名气最大， 二哥次之，大哥最次。扁鹊对此解释道， 他在别人病重时给人治病，因而名气最大。 他二哥让人吃些药，病就好了，所以名气 没他大。而他大哥让人锻炼一下就不得病 了，所以名气最小。扁鹊的解释运用到企 业中，就是在最关键的时刻用正确的战略 和方法“医治”企业，把企业做好。宇通 的流程再造正是在关键时刻。 ? 那么到底什么是流程再造？宇通又是如何 利用流程再造扭转了局面？请看本期管理 案例 —— 《不要指望一次把流程做完美 — — 宇通企业集团流程再造案例》。 ? 什么是员工最重要、最需要优先的事？ ? 销售订单？生产进度？ ? 2004 年 7 月，在宇通的物料车间发生了这样 一幕：一位领料员来不及履行正常领料手 序，被仓库保管员拒绝物料放行。生产车 间在迫切地等待。为了保证本单位的生产 进度，领料员动用了私人关系，另一个可 以直接进入仓库的员工帮助他取来了物 料 …… “好心”没有好报 ? 没有人对销售优先、生产优先说不，“灵 活”在快速成长的过程中成为企业行为的 部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员 工中，也出现在管理人员甚至是负有监管 责任的管理人员中。 ? 面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷 业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前， 一位“好心的管理者”在“一切服务于销 售”的思想指导下认为：“再难没有销售 难，再难不能难销售”，业务人员工作很 不容易，到手的订单决不能丢了，他们的 订单应尽快确认，账务应当以最快速度报 销完，于是放松了必要的审查 …… ? 但从 2004 年 6 月开始，员工们发现，这种 “灵活”正被来自公司上层的力量控制。 部分工作人员因工作失职被免职或调离工 作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公 认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”， 为什么好心就没有好报呢？ ? “那些‘好心人解决问题的办法正是对 方逃避责任的临时做法，双方看似配合默 契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问 题。”宇通企业集团副总裁兼财务及运营 总监叶照友认为，部门的职能应是对立并 分工协作的，包括质检和生产采购部门、 仓储与生产部门、销售与售后部门、技术 与市场部门、财务与业务部门等。 ? 每个人应该做好自己的事情，公司反对放 弃必要的对立。 ? 而让公司形成有机的统一，则是业务流 程所承担的责任。 2004 年 6 月，当一场大规 模的流程再造工程在宇通展开的时候，那 些“好心人”成为再造工作的对象。 旧习惯造成 ERP 失控 ? 对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只 是来自某一理论。正是以“好心人”现象为典型 的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流 程再造的决心。 ? 此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续 9 年 50 ％高速增长，正处于成长期管理转型的困惑， 从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆 子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后， 仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业 有效掌控。他把希望寄托于其时盛行的 ERP ，并 以此开始强化内部控制。 ? 宇通接受了 IBM 的咨询，投资 2000 万的 SAP 系统上线。从项目选型到敲定实施在 短短一个多月里完成， 2003 年初，原有财 务系统、 MRPII 系统被更换，包括销售系统、 技术系统在内的十个模块一次实施。系统 很快上线，并成为 IBM 的样板客户。 ? 就是庆祝的声音还未落定时，一个更严 重的问题出现了。 ? 从 2004 年 1 月到 5 月，汤玉祥发现，虽然销 售额在继续增加，但利润却在逐月减少。 图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨， 利润率拼命下降。整个公司的资金周转率 下降。更为糟糕的是，不仅没有实现强化 控制的初衷，而且整个企业信息面临失控， 系统所报告的数据与实际脱节。 ? ERP 有 100 个纬度，每个纬度有 100 个参数 选择，而排列的结果远未调整到位。一个 简单的例子是对交货期的统计，具体操作 的员工手头的表格只有订单需求，并无交 货日期显示。但系统要求必须输入交货日 期，“灵活”者采取了变通的办法， 5 台以 下订单输入 1 周交货， 15 台以下输入 1 个月 交货， 30 台以上输入月中和月末各交货 1 ／ 2 …… ? 这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚