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浅谈对供应链的认识 引言 随着当今世界经济的全球华化发展，市场由卖方市场转变为买方市场，产品的生命周期不断缩短，企业发展方向的思路由原来的纵向一体化变为横向一体化。在国际市场上，已经不是单纯的企业与企业之间的竞争，而是一个企业所处的供应链与另一个供应链之间的竞争。它们以企业集团等形式在进行着经营。企业再大，它也只不过是一个供应链下的某个环节，他不能概括全局。所以要从原材料的供应、加工成半成品或成品、批发商、分销商、零售商到最终产品到用户手里的整个过程来全面研究。那么就有必要去研究供应链了。 供应链与供应链管理的概念 供应链是围绕核心企业， 通过对信息流、 物流、资金流的控制， 从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、 制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手中。 牛鞭效应 咱不先高谈阔论了。先说说我自己对本学期学过的牛鞭效应是怎么通俗理解的。牛鞭效应从它的字面意思可以看出，是什么东西在越来越放大。那就是需求的逐级 放大。这是供应链各层之间自由博弈的一种结果。讲到博弈，举个典型例子吧。 两个嫌疑犯的故事。 解决牛鞭效应的办法无非就是信息共享。好比是例子中的两个犯人相互沟通，使得两个犯人同时选择不招。这么一来，波动就变小了，甚至可以控制在理想的水平。它能带来库存成本降低、减少资源浪费等好处，大大提高此供应链的竞争力。供应链下的企业互相合作，才能让供应链牛起来；企业所处的供应链牛了，企业也就牛了。 供应链管理的案例 小洋人生物乳业集团有限公司 — 强化供应链管理打造精益企业 小洋人集团召开了 2009 年上半年营销大会， 与以往营销大会不同的是， 这次营销大会增加了一项颇具看点的内容—供应商穿心展示说会，这让很多供应商感到给小洋 人供货的门槛更高、更严了。小洋人集团董事长陈世勇说，只有强化供应链管理，才能打造精益企业。 化“重”为“轻”，将难点变拐点 乳制品行业具有上下游链条长的特点，这让食品安全管控的难度增大。特别是“三鹿奶粉”事件之后，使得供应链条的食品安全分量显得更重了。供应链长期游离于企业质量管控之外，势必会增加产品的质量风险，而投入更多的精力从事供应链管理，势必会增加企业成本。如何解决这一难题呢？小洋人集团董事长陈世勇经过深 思熟虑，提出了“供应链生态管理法” ，将供应链管理化“重”为“轻” 。 所谓“供应链生态管理法” ，就是依据生态学原理，按照经济规律，将供应链条上的各个主题有机地结合起来，形成一个特定的质量环境。按照这一理论，小洋人集团重新修订了采购标准，增加了品控内容，使得每一种原材料都有标准可依，上下游供应单位互为客户，所有供应单位都在一个质量体系下协作经营和协调运作，逐步形成了采购规模化、行为规范化、服务高效化、工作机制化的质量生态环境。 打造真正意义上的精益企业，不仅要有管理上的“硬”标准，还要有协作上的“软”方法。据统计，处于小洋人供应链上的企业多达 100 家，由于各个供应主体企业文化、思想观念以及发展经历的不同，在相互协作中仍存在许多不和谐因素。那么，如何让这些供应主体适应小洋人的质量环境呢？ 小洋人集团总经理戴秀芬女士认为，解决这一问题的有效办法就是延供应链逆向传 导小洋人的企业文化，同时提供优质的服务。戴秀芬说， “以人为本，以德为根”是小洋人几十年来都在践行的行为准则，也是企业精神所在。把小洋人多年积淀的企 业精神传达给每一个供应链主体，让他们理解、接受，不仅游离于企业间的相互协作，更有利于小洋人高质量生态环境的形成。 对于戴秀芬总经理的这番话，已经为小洋人供应奶粉 6 年多的黑龙江齐梅生物科技公司陈广伦副总经理颇有感触。 他说：“我们与小洋人的合作， 不仅是一种礼仪上的合作，更是一种精神上的合作，正是我们认可了小洋人的质量理念，我们才接受了 小洋人的供应标准。 ”据了解， 小洋人集团对原料奶粉制定的供应标准相当高， 其中菌落总数、杂质度等多项指标都高于国家标准。陈广伦说： “小洋人集团这样做，不是过分的苛求，而是对质量的认真负责。所以，我们为了达到小洋人的供应标准， 主动对生产设备进行了升级改造，对生产工艺进行了全面改进。可以说，小洋人的 企业文化影响了我们的经营理念。 ” 变“订”为“创”，打造决胜之笔 对于很多企业来讲，企业的创新往往是靠自身的力量，自己研发出新品后，才会根据新品给供应商下原料订单。这种单一的创新模式，往往会因缺少磨合，不能与供应商实现互动，而影响产品的生产质量，延长了产品的上市时间。 小洋人集团在供应链管理中，充分认识到了这