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精益六西格玛管理-- 降低成本方法 康明斯1年节约180万美金揭秘：精益六西格玛管理的低成本魔杖 让你微笑一百万回，你能保证至少其中的3.4次，不会让旁人误解你在哭吗？ 让你用手清点一百万张百元大钞，你能保证最后结果在正负340块钱之内？GE能，所以它 就是GE。摩托罗拉能，所以它就是摩托罗拉。在GE和摩托罗拉榜样力量的鼓舞下，精益六西格 玛管理如暴风一般席卷全球。 康明斯将精益六西格玛管理紧紧置于财务控制之下，这是很少见的一种模式。而根据去年 的测算，康明斯完成了3个精益六西格玛黑带项目，15个精益六西格玛绿带项目，为公司节约 了180万美金。 “如果不是前几年就开始大力推行精益六西格玛管理，我还不知道我们公司现在是否还能 存在。”面对记者，康明斯（中国）投资有限公司东亚区财务总监董存浩先生做了个略带顽皮 的鬼脸，轻松而幽默，“当然，这是有些耸人听闻。但不可否认，精益六西格玛管理的实施给 公司各个层面都带来深远的影响。” 这是一家以生产发动机和发电机组而驰名的美国公司，去年销售额达59亿美元，目前在 中国设有21家全资、合资子公司。 在制造业利润越来越微薄的今天，一家成立于1919年的美国公司，仍旧忠实地牢牢把握 住发动机、发电机这些一战前就出现的“老玩意”，既没有将产品往高附加值的整车方向延伸， 也没有赶时髦，转身进入高利润的服务性领域，似乎有些不可思议的“不合时宜”。 “真正的挑战出现在1995年，那时我们深切感受到了来自全球的激烈的工业化重组浪潮。 大家争论是否应该被更大的公司收购。最终，公司出于种种考虑，决定还是坚持独立生存。所 以，尽一切可能降低成本，就成了公司的不二之选。”董说。 即使像康明斯这样的老牌制造型企业，当时的净利润也只有5％，而且业务周期性强，受 外界环境干扰因素多，对于早在1981年就开始在中国、印度开展业务的康明斯来说，“我们必 须引入精益六西格玛管理，希望进一步占据成本优势的高地。”董认为。 财务控制下的精益六西格玛管理战略 2000年1月，康明斯公司董事长兼首席执行官迪姆·索尔索走马上任。公司战略随即调整， 大张旗鼓地开始在公司内部推行精益六西格玛管理战略。 根据日程表的计划，2001年11月康明斯中国区正式启动精益六西格玛管理。 “当时气氛非常隆重，为此专门搞了一个仪式。远在美国总部的迪姆·索尔索亲自通过电话 会议来指挥，从公司最高管理人员到各主要部门业务负责人，20多人，均必须参加。”康明斯 （中国）的第一位六西格玛黑带房英回忆说，“事实上，精益六西格玛管理并不是像大家理解 的那样，简单地引入一些管理考评工具。从更深的意义上说，这是对公司文化的一场重大变革。 所以，如果没有来自公司上层坚定的支持，精益六西格玛管理就不可能成功。” 1 在康明斯，精益六西格玛管理项目直接挂在财务下面，由中国区总裁和财务总监双头领导。 “在我看来，精益六西格玛管理包括了两个含义，一个是给企业带来了一套全新的管理工 具，它像个百宝囊，里面有很多复杂而科学的方法，这需要给予企业员工一定的时间去理解。 准确地说，在康明斯，精益六西格玛管理对事物不能仅进行定性分析，而必须直接与企业赢利 状况、业务指标挂钩，用这些方法进行准确计算。一旦实施精益六西格玛管理项目，就要精确 计算，可以给企业带来多少收益；我们公司之所以要把精益六西格玛管理挂在财务下面，中国 总负责人挂帅，我进行日常管理，就是为了和预算挂钩，进行严格的财务控制。” “第二，精益六西格玛管理同时也是对企业文化的改造。它是相当全面的一种管理提升工 具，渗透到企业的日常工作中，鼓励企业去进行持续不断的改进，从某种意义上说，我们的思 维方式、企业文化，也正在被精益六西格玛管理改造。”董告诉记者。 在康明斯内部，一个精益六西格玛管理项目从“诞生”到“圆满”经历了这样一个流程。 首先，年初，各个业务部门必须上报当年的业务目标，并且在方案中必须注明所有阻碍部 门达成目标的影响因素。 其次，业务部门必须确定，在这些影响因素中，哪些已经有现成的解决方法，哪些属于“老 大难”。如果是后者，就由精益六