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六段咨询之企业插件式管理（八） 第七节 企业管理控制系统 从管理者的角度讲， 因为不是每项工作都由管理者亲自实施， 但又希望能够按照自己的愿望 来开展，这就需要用管理控制方法来确保各项工作按照管理者的意愿和企业的需要来开展。 进而发展出一系列的管理控制方法和措施，我们称之为管理控制系统，或称管控系统。 企业管控系统为管理者提供了确保企业各个方面的工作能够有效协调进展的具体方法和工 具，而针对不同的目的和需要， 每种管控方法又以各种不同的具体技术出现， 如平衡积分卡、 KPI 绩效管理、目标管理都属于绩效管理的一种技术，而学习型组织、团队管理、项目管理 等又同属于组织建设的类别。 当企业从一种管控方法系统换成另一种管控方法系统时， 如何 通过管理插件点的使用确保管理系统稳妥、 有效的实现这种转换就是插件式管理的本质与核 心。而管理控制系统插件点的使用、变化和调整就是管理者实现管理升级的主要关键点。 目前管控系统常用的工具和方法主要包括以下方面的内容。 一、 价值观体系 价值观体系目前更多的是以企业文化的形式出现的， 企业的价值观体系通过界定企业各个方 面的价值取向，在思想观念上使人们的思维、思考以及行为有个统一的指导方向。 企业不同的经营理念、 运营理念和组织理念， 都会在企业文化中有具体的体现和表述， 这管 控方法作用的对象是职工的思想和观念，通过思想和观念的统一达到职工行为的统一。 例如海尔价值观定位 — 共同愿景 进入世界 500 强。 海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光。 海尔国际化大家庭。 例如海尔价值观定位 — 国际化战略 让海尔成为世界的海尔。 国际化的海尔拥有生产中心、营销中心和设计中心三位一体的结构。 让当地人用上当地的海尔产品。 思维全球化，行动当地化。 当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售。 这样就从思想理念和整体定位上明确了海尔的发展定位， 这是所有海尔人的奋斗和努力的方 向。 组织结构与人员配置 通过组织结构的设置与安排，用工作分工与协作的方法把职能方法组合与功能协同予以实 现。组织结构的设置包括岗位与岗位关系设置、编制设置、人员配置、部门组合等。为了实 现相应的功能和完成职能方法， 不同的功能要求与职能方法要求需要不同的岗位设置、 编制 设置、人员配置等内容。 组织结构的形式可以是直线职能制， 也可以是项目部制或者团队的形式。 作为一种有效的管 控方法，任何一种组织形式应与其所要实现的功能以及所处的环境相匹配。 例如海尔的当地生产，当地销售；国内生产国外销售；国外生产，国外销售策略，使海尔在 组织的布局上经历了国内生产厂 一国内销售部、国内生产厂一国内销售部与国外销售部、 国 内生产厂与国外生产厂 一国内销售部与国外销售部三个发展的阶段。 好的领带团队 优秀领导人、好的选拔机制、治理结构 三、 绩效与目标管理 价值观和组织设定之后， 为了使个方面的工作在目标和时间上保持一致， 在管理上需要协同 各个方面的目标， 这是功能协同最关键的和最主要的部分， 因为功能以及功能状态最终是以 各种目标来具体体现的，包括盈利目标、生产目标、销售目标等。 目标协同主要在三个层面上展开， 战略目标协同、 运营目标协同和工作目标协同。 战略目标 在企业发展方向和发展定位层面是把各个工作协同起来， 各项职能工作的目标要符合和支撑 战略目标的实现， 这样运营层面的目标就确定了， 运营层面的目标也就是各项职能工作的目 标，而工作目标是用来实现和支撑职能目标的。 目标的协同分为纵向支撑协同和横向协作协 同，纵向支撑协同是指工作目标要符合职能目标的需要，职能目标要符合战略目标的需要。 横向协同是指两项或几项工作目标协同起来实现职能目标， 而两项或几项职能目标协同起来 实现战略目标。 目标协同与否的唯一判断因素就是各项目标对所需要功能的支撑与实现， 目标管理作为一种 管控措施， 其具体的工作包括目标的协同化制定、 目标的监督、目标的调整等。而为了应对 不同的需要，发展除了 KPI 关键业绩指标、平衡积分卡等具体的方法。 例如海尔中国造，成为世界家电名牌，为国争光的品牌目标，使得海尔在广告的投放数量、 宣传造势方面要有相应的目标匹配。 四、职责与职权 设定了组织结构之后，为明确岗位人员与各位工作之间的协作方式， 需要明确每个岗位和人 员的职责与职权。 职责就是指职能与职位的责任， 为了实现相应的功能，这个职位的职能工作要承担什么样的 责任；职权就是指职能与职位的权限，为了更好的开展工作以实现相应的功能， 这个职位的 任职人员应当可以行使什么样的权力。 明确岗位职责与职权的方式可以是安排式与固定式两种。 安排式是根据上级岗位的需要临时 进行安排和布置，而固定式是岗位和人员的职责与职权在一定的时间范围内是相对固定的，