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东旭农业盈利模式设计 东旭要做什么? 事项 内容 备注 市场定位 民以食为天，人民对农产品 的饮食需求 企业宗旨 让农民生活富裕，让人民饮 食安全。 企业定位 农业产业组织者 企业使命 掌控土地到餐桌的农产品产 业链的主导权 运营方针 一个中心以食品安全为中 心 只有食品安全，企业才能生存。 四项基本原则第一，必须 坚持以销定产 只有以销定产，企业才能健康。（资 金链不会断） 四项基本原则第二，必须 坚持与农民合作 只有与农民合作，企业才有发展的根 基。（中国的农业是劳动密集型，农 场品的生产、加工、物流又是资金密 集型，把农民团结起来，统合人力、 物力、财力才能进行人民战争，超越 竞争对手。） 四项基本原则第三，必须 坚持让利于农民 只有让利于民，企业才能做强。（藏 富于民，民富则企业强） 四项基本原则第四，必须 坚持全产业链运营 只有全产业链运营，企业才能做大。 （全产业链运营，直控所有环节，才 能保障产品质量、食品安全、产品价 格具有竞争力，这样才能打败竞争对  手。） 运营思想 以企业法人之间的资本关系 形成新型的命运共同体。 成员之间相互持股，其相互 关系是环状； 由成员总经理组成经理会， 起大股东作用。 东旭是企业法人、农民合作社是企业 法人、中转站经营公司、城市内配送 公司、东旭连锁 社区超市也是法人。 运营体制 商社对营销、物流、信息和 人才等进行综合协调 就像军队的 参谋部”和后勤部” 制 定出总体“战略部署”。 掌控的村镇银行机构建了金 融体系 就像军队的“弹药库”和“给养库”， 提供强大“弹药补给”。 各成员负责生产、加工、物 流、营销、研发等 就像军队的作战部队，“战争”中勇 往直前。 六、盈利模式 1、全产业链直控运营，掌握定价权。 ｛参考案例｝ 1962年成立的沃尔玛公司到今天为止在全球 16个国家开设了 7800多家商 场，是全球最大的连锁零售商。沃尔玛成功的本质是什么？那就是透过整条产业 链的控制取得定价权，同时透过产业链的高效压缩大幅降低物流成本。 2006年，他们的自有品牌有 22.5%, 08年是10%到2010年他们的自有品 牌要提高到20%而自有品牌的特色就是价格非常便宜，通常能便宜到 20%有 的甚至可以便宜到40% 沃尔玛通过合作，融资等等方式，让我们中国的内资农业公司，透过我们中 国政府此所进行的农业改革进行农地经营权的大量收购，收购之后变成集约式耕 种，从原材料方面掌控货源而直接供应给沃尔玛。 沃尔玛的物流成本在100元的销售额当中占1.3%,凯马特是8.75%,西尔斯 是5%沃尔玛在美国的车队有6000辆车，全国是自己供货，掌握物流的成本。 通过自有品牌、直采基地、极低的物流成本形成了一套完整的产业链。 2、运营连锁生鲜超市，掌控家庭餐桌。 ｛参考案例｝ 永辉集团已形成以零售业为龙头， 以现代物流为支撑， 以食品工业和现代农业为两翼， 以实 业开发为基础的大型企业集团， 不仅拥有现代食品工业园， 还建立了一批自营和合作的农业 生产基地，并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系。 主营生鲜，定位家庭主妇、上班族。 在超市零售业，虽然奉行 生鲜活、超市活”的不二法则，生鲜生意实际上却是哀鸿遍野，业 内平均毛利仅为6%，甚至为负毛利，赔本赚吆呼。永辉超市，店内生鲜经营面积超过 33%， 毛利润在16%以上。 2008年全年营业额高达 70亿元，全国门店数量至 2009年9月已达到107家。 在2003年，福建大白菜产地采购价约为 0.22元/公斤，到第一层批发商升至 0.36元/公斤， 再到市内采购点，已升至 0.45元/公斤 永辉超市的大白菜，零售价只有 0.26元/公斤！ 2003年7月，永辉逐步建立自己的食品中心加工厂，同时建立永辉的蔬菜、养殖基地、粮 制品加工厂。 2009年7月8日，永辉超市正式改制为股份有限公司。同时，永辉已经获得汇丰直接投资 有限公司7500万美元的投资，这也是风投公司第一次对 卖菜郎”型的超市给予青睐。 2004年12月，在生鲜市场几无对手的永辉超市，门店数量已经达到 50家，集团营业额达 到20亿元，成为福建老大”。 2004年10月，永辉在重庆第一家超市观音桥店开业。短短 5年之后，永辉在重庆开店数量 已经达到33家，总签约门店超过 70家。按照部署，三年内永辉在重庆开店数量将达到 100 家，年营业额突破100亿元，继拿下 福建老大”之后，再拿下 山城老大”。 2009年1月，永辉在北京迈出了第一步。 2009年7月8日，永辉超市正式改制为股份有限公司。同时，永辉已经获得汇丰直接投资 有限公司7500万美元的投资，这也是风投公司第一次对 卖菜郎”型的超市给予青睐。 3、期货交易，先款后货，杜绝坏账。 ｛参考案例｝ 淘宝网在2009年的在线交易总