（整理）015麦肯锡-市场营销战略全套分析模型.ppt

最新.课件 * 对销售队伍的支持 招聘 培训/指导 行政管理 奖励 得到合适的人才 投资于人才的培训与发展 提供有效的指导/强化训练的支持 以业绩为基础的衡量和奖励制度 衡量并追踪业绩 根据业绩给予奖励/薪酬 平衡财务奖励与非财务奖励 最新.课件 * 人才招聘的最佳做法 为员工树立明确的价值定位；结合“付出”与“获取” 确立“原材料”中应具备的性格特征/特点(即那些无法通过培训解决的问题)，并在招聘时加以强调 应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。人才可以来自校园、客户、竞争对手或相近行业 如果可行，则以实习的形式来预选 根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具体能力的事例 产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作(最好对经理人员的评估能力进行培训) 确定高标准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理人员的时间和金钱 利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划 最新.课件 * 招聘销售代表 – 一家领先的消费品公司在中国的实例 来自重点高校的大学生，例如，交大，复旦 优秀的大学毕业生 得分高的优秀大学毕业生 表现和得分都出色的大学毕业生 筛选简历 实习 3-5轮面试 QR测试 预期的能力 指标/标准 基本的解决问题能力 大学毕业生 来自全国各地 良好的解决问题能力 基本财务知识 领导潜力 仔细阅读简历 学习成绩 课外活动 领导能力 地区/当地经验 很好的解决问题能力 良好的财务知识 测试结果出色 由香港专业机构精心设计的QR 杰出的解决问题的能力 领导才能 基本的营销知识 良好的沟通能力 具有说服力，给人留下深刻的印象 具备领导才能的事例 参与课外活动的事例 面试的从容 期望的 销售代表 最新.课件 * 人才培训的最佳做法 把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 – 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 – 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石 最新.课件 * 培训项目举例– 一家中国的领先消费品公司 工作时限 第一周 3个月 第二年 第三年 培训项目 培训方法 预期的能力 时间安排 上岗培训 集中课堂培训 共享的公司文化 英语技能 基本销售技能 1周 销售技能培训 学院I 在职培训 产品投放会议 学院II 区域课堂培训 集中课堂培训 DFR实际操作中培训 集中课堂培训 集中培训 有说服力的推销 目标管理 销售规划 货架展示 客户管理 总体质量管理 领导才能 处理顾客投诉 接收订单，发货 管理货架空间 管理APR 管理分销商 领导才能 生产知识 销售点促销管理 管理产品的货架空间 高级业务 财务 营销 电脑 领导才能 指导 半天讲一个题目 1周 1周 每月2-3个培训 每次投放培训一天 形式 分销商管理 财务 营销 沟通 * 在中国的公司 在中国业绩优良的公司常把短期和长期发展目标结合起来 运用国际标准方法来作评估和反馈(宝洁、摩托罗拉) 物质奖励固然重要，但出国培训和发展的机会亦同等重要 业绩出色的职员指望公司对业绩优劣者区别对待 采用住房奖励措施，通常五年后兑现(摩托罗拉)，在竞争激烈的行业三年兑现(史克公司) 对业绩不佳的员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改善的情况下应请其离开 可选方式/具体运用 为各不同层次确定适当的目标 确定多长时间、由谁，以何种方式进行业绩评估 应用国际通用的评估模式 确定奖励措施的合理搭配 与竞争对手的薪酬奖励办法进行对比并做适当调整 为表现不佳的员工确定业绩标准 从一开始就明确告知对他们的期望 严格按规定执行 业绩评估 薪酬和奖励 淘汰业绩不佳人员 职责类型 业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的销售队伍 最新.课件 最新.课件 * 价值交付：最佳做法和常见错误 将赌注押在成功的公司上：找出可能成功的或理想的成功公司，作出规划支持其发展，协助其成功 检查利润情况，评估渠道活动的经济效益 最佳做法 明确的责权分工，帮助弥补技能差距以达到要求 明确地，持续地衡量业绩 根据业绩来奖励渠道 同等地对待所有的渠道和渠道成员，例如，存在放任自流或适者生存的理念，甚至补贴业绩不好的公司 完全依靠或大部分依靠感情因素来进行评估，过长地保持现状(例如，国有企业)，或未经过实际彻底考察就勇往直前 假设渠道