把珍珠串成项链——联想集团的人力资源管理经验.docxVIP

把珍珠串成项链一一联想集团的人力资源管理经验 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近 7000名员工、 16亿元资产、累计上缴利税 10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高 科技企业。当外界纷纷探索“联想为什么？ ”的时候， 当一大批优秀的年轻人被联想的外部 光环吸引来联想的时候，我们不妨走入联想内部，去看看联想的人力资源管理。 观念的转变：从“蜡烛”到“蓄电池” 和每一个企业的成长历史相类似， 联想也经历了初创、成长到成熟几个阶段。在企业成 长过程中，随着企业规模扩大，企业领导层越来越认识到人的作用。 1995年，集团“人事 部”改名为“人力资源部”，这种改变不仅是名称变化，更是一种观念的更新。 蒋北麒先生说：“过去的人才管理把人视作蜡烛， 不停地燃烧直至告别社会舞台。 而现 在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位 适配，强调人才的二次开发。 对人才的管理不仅是让他为企业创造财富， 同时也要让他寻找 到最适合的岗位，最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。” 中关村是人才争夺“重地”，贝尔实验室、微软研究院、 旧M研究中心等外资研发机构 纷纷在此安营扎寨。在这场人才抢夺战中，联想并不是被动挨打， 而是主动迎战。他们认为 这些跨国公司的进入， 刺激了中国的人才市场搞活， 同时也给国