培训方法一览表.docx

培训方法一览表 方 法 疋 义 优 占 八、、 缺 占 八、、 适用 范围 讲 授 法 教师按照准备好的讲稿系统 地向受训者传授知识，是最基 本的培训方法。 传授内容多，知识比较系统、全 面；对培训环境要求不高；有利 于教师的发挥；可利用教室环境 相互沟通；可向教师请教疑难问 题；培训费用较低。 传授内容多，学员难 以吸收消化；不利于 教学互动；难满足个 性需求；易导致理论 与实践脱节；传授方 式单一。 适 用 于 知 识 类 的 培 训 专题 讲座 法 针对某一个专题知识，对受训 者进行培训的方法，一般只安 排一次。 用时少，形式比较灵活；可满足 员工某一方面的培训需求；对培 训内容易于加深理解。 传授知识相对集中， 内容可能不具备较 好的系统性。  研 讨 法 在教师的引导下，学员围绕某 一个或几个主题进行交流，相 互启发的培训方法。 有利于培养学员的综合能力；提 高对知识的运用能力；形式多 样，可针对不同的培训目的。 对研讨题目、内容的准备要求较 咼；对指导教师的要求较咼。 对研讨题目和内容 的准备要求较咼；对 指导教师的要求较 高 工作 指导 法 或称教练法、实习法，由一位 有经验的工人或直接主管人 员在工作岗位上对受训者进 行培训的方法。 应用广泛，可用于基层生产工 人、各级管理人员等。 较难把握关键工作 环节。 适用 于从 事具 体岗 位所 应具 备的 工作 轮换 法 让受训者在预订时期内变换 工作岗位，使其获得不同岗位 的工作经验。 丰富受训者工作经验，增加对企 业工作的了解；让受训者找到自 己适合的位置；改善部门间合 适合于一般直线管 理人员的培训，不适 用于职能管理人员  作。 的培训。 能力、 技能 和管 理实 务类 的培 训 特别 任务 法 企业通过为某些员工分派特 别任务对其进行培训的方法， 常用于管理培训。 提供分析高层次问题的机会及 决策的经验；提供解决实际问题 的真实经验，提高分析、解决问 题及制定计划的能力。 个 别 指 导 法 通过资历较深的员工的指导， 使新员工能够迅速掌握岗位 技能的培训方法。 避免盲目摸索；有利于新员工尽 快融入团队；可消除工作紧张 感；有利于企业优良工作作风的 传递；新员工可获取丰富的经 验。 指导者有意保留经 验技术，会使指导流 于形式；指导者对学 习效果和工作习惯 的影响极大；不利于 新员工的工作创新。 自 没有教师指导，自己独立学习 费用低，不影响工作，自主性强， 学习效果存在很大 适用  学 的方法。适用于知识、技能、 观念、思维、心态等多方面的 学习。 可培养员工的自学能力。 差异，疑难问题得不 到解答，容易使自学 者感到单调乏味。 于综 合性 能力 提高 和开 发类 的培 训 案 例 研 究 法 是一种信息双向性交流的非 常有特色的培训方式，它将知 识传授和能力提咼两者融和 到一起。 参与性强；将学员解决问题能力 的提咼融入知识传授中；教学方 式生动具体，直观易学；学员之 间的交流得到加强。 准备案例时间长且 要求高；培训时间 长；对培训顾问要求 高；无效案例造成时 间和精力的浪费。 头 脑 风 暴 是培训对象在培训活动中相 互启迪思想、激发创造性思 维，最大限度地发挥每个参加 者的创造能力，提供解决问题 提高培训收益；帮助学员解决实 际困难；学员参与性强；加深对 问题的理解程度；集中集体的智 慧，达到相互启发的目的。 对培训顾问要求高； 讲授机会少；受训者 的水平限制了研究 主题能否得到解决；  法 的更多更佳方案的培训方法。 主题的挑选难度大。 模 拟 训 练 法 以工作中的实际情况为基础， 将实际工作中可利用的资源、 约束条件和工作过程模拟化， 学员在假定的工作情境中参 与活动，学习从事特定工作的 行为和技能，提高其处理问题 的能力。 学员工作技能得到提高；加强员 工的竞争意识；能活跃学习气 氛。 模拟情景准备时间 长，质量要求高；对 组织者要求高。 适用 于综 合性 能力 提高 和开 发类 的培 训 敏感 性训 练法 要求学员在小组中就参加者 的个人情感、态度及行为进行 坦率、公正的讨论，相互交流 对各自行为的看法，并说明其 提高学员的人际关系敏感性，促 进团队的合作。  引起情绪的反应。 管理 旨在使学员系统地学习， 深刻 提咼学员管理能力；可进仃大型 对指导教师的要求 者训 地理解管理的基本原理和知 的集中训练。 高。 练 识，从而提高管理能力。 在一个模拟真实的工作情境 提高学员参加培训的积极性；模 场景的人为性降低 主要 角 中，让参加者身处模拟的日常 拟环境和主题有利于增强培训 培训的实际效果；模 针对 色 工作环境之中，并按照他在实 效果；学员可及时认识到自身存 拟环境不代表实际 行为 扮 际工作中应有的权责来担当 在的问题并进