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科研单位多项目管理问题与对策分析 　　任亮 　　【摘要】随着科研需求的日益增加，科研单位多项目管理的现象越来越普遍，但科研单位在多項目管理中存在的一定的问题，本文分析了这些问题的具体表现，并从管理的战略性、管理流程和组织架构、人员安排、信息系统建设等方面提出了对策建议，为科研单位多项目管理提供一定的参考。 　　【关键词】科研单位;多项目管理;问题;对策 　　一、引言 　　随着科学技术的发展，越来越多的先进理论和方法被运用到实践当中，带来了产业提速升级。科研单位从事探索性、创造性科学研究活动，对国家创新驱动发展战略、建设创新型国家贡献了重要力量。但是随着科研单位业务量的不断增加，业务的复杂程度不断增强，多项目管理的现象越来越普遍，项目管理人员承担着越来越多跨专业、跨领域的管理工作，管理难度越来越高，因此有必要对多项目管理相关问题进行探讨和分析，解决实务中的问题。 　　二、多项目管理概念与理论 　　多项目管理是指在单位中存在需要大量需要管理的项目时，同一管理人员或管理团队同时管理多个项目，保证所有项目都能达到预期目标的管理方式。多项目管理按项目的相关性又分为项目群管理和项目组合管理，项目群管理主要是将相关的类似的项目进行组合，形成项目群组，以便减少资源占用;项目组合管理是对不具类似性和相关性的项目进行优化组合，通过分散管理达到降低风险的目的。多项目管理不同于单个项目管理，需要综合考虑多方面的因素，合理配置各项资源，以战略、动态、整合的思路开展项目管理工作。 　　三、科研单位多项目管理存在的问题 　　（一）部门之间权责不够清晰 　　项目管理需要多部门协作，包括需求确定、研发过程、生产制造、售后服务等，全流程可能都涉及到多部门协同配合。特别是多项目同时进行时对各部门协同配合的要求更高。但不同部门在各个项目中的权责不够明晰，往往导致项目出现问题时，相互扯皮推诿，无法准确定位责任部门和责任人员。 　　（二）缺乏综合的管理信息系统 　　在科技急速发展的今天，科研单位承担的项目数量也在急剧增加，项目管理人员的工作量和工作难度也在不断提高，单靠人工管理无法满足管理时效和精准度的要求。有的单位虽然建立了管理信息系统，但多是碎片化或孤立的，往往是需要解决什么问题，引入或开发什么系统，系统之间的对接程度不高，无法满足项目管理信息关联性、连续性、综合性的需求。 　　（三）多项目资源配置不完善 　　由于科研单位需要同时管理众多项目，而资源是有限的，需要在资源约束条件下，做好多项目安排。但很多单位往往会忽略这一限制条件，各部门、各项目办、各项目管理人员都在针对自身管理的项目使用单位各项资源，在技术上、设备上、空间上、时间上、经济上、人员上对资源的配置不够完善，有的资源大量闲置，而有的资源又十分紧缺。 　　（四）人员安排不够合理 　　由于科研单位承担的科研项目较多，不同的项目类型不同，管理方式也有差异，而单位项目管理人员有限，当有新增项目时，往往会根据目前在管项目的数量来安排项目管理人员。对项目管理人员目前在管项目与新项目之间的关系，对新项目领域的熟悉程度，需要增加的管理成本和时间，需要增加的外部沟通工作量等缺少考虑，对管理效率会产生一定的影响。 　　四、完善科研单位多项目管理的对策 　　（一）提高多项目管理的战略性、整体性 　　多项目管理需要进行全局性布局，考虑科研单位发展的战略性和整体性。对于影响到单位生存和发展的重点项目进行重点安排和重点监控，在资源配置方面予以倾斜和保障，合理安排项目进度，保证单位项目执行、产出效益的可持续性。可以结合战略地图，对科研单位进行战略分析和规划，结合战略进行项目安排和管理。 　　（二）完善多项目管理流程和组织架构 　　管理流程和组织架构对于多项目管理十分重要，可以避免无效的业务，减少管理中的矛盾和沟通成本。应当形成对项目从规划、启动、执行到验收的全生命周期管理流程，完善每个流程中各部门和人员的职责和具体工作内容，建立项目问题联动机制，当发生问题时可立即聚焦问题关键点，及时沟通解决。 　　（三）整合相关项目，降低管理成本 　　多项目管理中，由于资源限制，需要以最低的成本和人力尽可能完成所有项目的管理。因此需要对各项目进行分析，尽量整合有关联的项目，形成项目群，组建项目管理的专业团队，保证对相关领域的熟悉程度，形成较为固定的部门间联络方式，降低项目的学习成本、熟悉成本和沟通成本。 　　（四）合理进行人员安排和工作分工 　　对于项目管理人员，需要做好分工安排，避免同一人员承担过多重要且紧急的项目，保证项目执行的效率和质量。可以建立项目矩阵，按照项目重要程度和项目紧急程度，对项目位置进行分析判断。如图1所示，项目A属于既重要又紧急的项目，项目F属于重要但相对不太紧急的项目，项目D属于不太重要但比较紧急的项目。应当在人员安排上，尽