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www.nap- www.nap- 新产品开发项目流程及 PACE的解决办法技巧和手段 产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。 PACEJI供了各 种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一 些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了 PACE勺解决办法。在以后的章节 里，将进一步详述PACE勺每一个要素。 1、决策 所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义 的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是 顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到， 许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。 我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许 多流程当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加 的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当 时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并 且没有其他机制来推动适时决策。 然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施 不当。在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间, 却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。 在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题： -由丁高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无 意识的延迟决策或修订决策。 ?信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣 ?没有及时解答疑问。 ?未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段乂出现了评审工作 ?需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。 ?授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金 ?决策太迟一一经常是在产品已经设计出来之后。 -没有用周期指导来证实项目进度。 -高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。 在PAC航程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的， 这种阶段评审需要在开发流程中 具体定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获 准进入下一阶段。 产品审批委员会(Product Approval Committee, PAC) 是指在一个部门或一个公司内负责主 要新产品决策的高层领导小组。PACT权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修 改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略， 因此，他们 具有资源分配权，以推进新产品的开发。 PA股通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难 以有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程 (或类似的一个流程，如把关流程或阶段 开发流程)是不够的。定义不活、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评 审流程效率低下。 阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。 通过它，PACM以直接明了地授权项 目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一 阶段所需的资源。如果PAC?准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实 施小组计划的下一阶段所需要的资源。 2、项目小组构成 在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由 丁这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷 繁混乱。 有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使 会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由丁这种方法产生的效果差，所以 公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和 任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指 定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳 动已经太多了。 许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们 发现以下典型原因： -如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。 ?项目小组没有得到明确授权去实现目标， 因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了 责任，却没有相应的权力和资源。 -缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。 ?项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确 培训不足；项目领导人更换