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我 Wrr, 服务质量与效率：怎样才能兼得 文/弗朗西丝?弗雷(Frances X. Frei ),哈佛商学院技术与运营管理系工程管理学副教授 文章来源/〈〈哈佛商业评论》 服务性企业的管理者总认为自己面临一个艰难抉择：是高成本提供服务体验，还是低成本追求服务效 率。事实上，他们还有其他路可走。 如果顾客在生产车间里悠闲溜达，制造商会怎么做？如果他们隔三岔五突然造访，还把制造商精心设 计的流程弄得一团糟，又该怎么办？这些让制造性企业觉得不可思议的事，对多数服务性企业而言却是司 空见惯。不论是餐馆、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大多数服务性企业，对它们来说， 顾客不仅仅是高效供应链末端等着付钱的买主，他们直接参与到企业的持续运营之中。他们给服务商的运 营活动带来了巨大的变数(variability ),却又抱怨服务商无法保证服务的一贯性。这正是服务性企业每 天都要面对的现实。 如何应对消费者带来的这种变数，是实现服务赢利的核心挑战。但是，传统的培训或管理工具很少为 管理者提供有效的应对办法。源自制造业的运营管理理论，在顾客变数问题上通常只讲到了一点：必须消 除这种变数。任何受过教育的管理者都把变数视为质量的大敌。 在服务领域，这一挑战则要微妙的多。首先，消除所有的顾客变数，这种做法并不明智；顾客在评判 其服务体验的质量时，主要是看服务商在多大程度上能够适应他们带来的变数，而不是服务商拒绝这些变 数有多坚决。其次，服务商也不可能这样做。制造商几乎完全可以控制生产投入要素的成本与质量，而服 务性企业则面临一种截然不同的情况：顾客本身就是生产过程的关键投入要素。这一投入要素在本质上具 有善变性和情感性，对企业的利润目标毫无兴趣。 我过去几年的研究，就是为了帮助服务性组织克服顾客变数问题。我研究了大量的服务性企业，有些 生意兴隆，有些则因为顾客满意度的下降而成本激增。这项研究最终形成了一个框架，它可以帮助管理者 对下列问题做出更好的决策：如何减少( reduce )或适应顾客变数，减少或适应到何种程度。从下文中我 们可以知道，要消除任何顾客变数所带来的影响，方法有好几种，但最好的方法并不总是一下子就昭昭在 目。不过，通过利用系统的过程来诊断问题，并制定和完善干预举措，管理者可以降低变数的影响，增强 服务的竞争力。 五种变数 要管理顾客变数，第一步是要了解其表现形式。顾客给运营活动带来的变数至少有五种，因此，在制 定干预举措之前，得先弄清引发问题的顾客变数属于哪一种。 顾客到达变数(arrival variability )给服务性公司带来挑战的第一种变数是显而易见的：顾客不会 都在同一时间需要服务，也不会都在公司觉得方便的时候需要服务。许多卖场经理都哀叹，顾客来购物为 什么在时间上不能分散一点，这样收银员就总能有事做，收银台前也不会排起长龙。应对顾客到达变数的 有我 Wrr, 传统办法是，要求顾客进行预约或预定，但这也只适用于某些情况。在许多服务环境中，如零售店、呼叫 中心或急诊室，顾客本身是无法预见或推退他们的需求的。顾客到达变数会导致服务低效现象，这些现象 激发了大量有关排队理论 (queuing theory )的研究，也出现了许多解决方案。 厄尔？萨瑟(W. Earl Sasser) 在《服务行业的供需平衡》( Match Supply and Demand in Service Industries ，《哈佛商业评论》 1976 年11/12月号)一文中就描述了一些解决方案。 顾客要求变数(request variability )不少影迷肯定记得电影《五支歌》( Five Easy Pieces )中那 个晚餐场景：当演员杰克？尼科尔森(Jack Nicholson )要求将附餐换成一份小麦吐司时，女侍者援引了餐 馆的一项规定一一不能更换附餐。其实，这种做法是服务业限制顾客要求变数或顾客要求范围的经典方法。 尽管难以想象一家餐馆会因为有人点了一份吐司而让生意停下来，但是，顾客会提出一些随心所欲的要求， 这一事实确实给几乎所有服务性企业带来了真正的挑战。在广告公司，每个客户执行的营销战略都是独特 的。在度假胜地，度假者都希望有不同的消遣活动。即使是在服务类型单一的企业，如汽车快保服务公司 捷飞络(Jiffy Lube ),顾客要保养的汽车也都是不同的品牌和型号。 顾客能力变数(capability variability )服务性企业还必须面对自身能力各不相同的顾客，这一点 或许并不那么明显。由于在知识、技能、体能或资源上的不同，有些顾客能轻松地配合完成服务项目，而 有些顾客则需要手把手地完成。如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与，那么顾客能力变数显然就 变得更为重要。清洁服务公司前来