能力薪酬体系设计参考.pdfVIP

能力薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。 但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然 相当于正式演员的 1.25 倍！正式演员们每周要出演大约 20 场，从而获得 2000 美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到 2500 美元的周 薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出， 但他们通常被要求必须掌握五个不 同角色的表演。 一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场， 替补演员们 就要随时救场。 因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位， 而是基于他们能 够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士 将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。 而在我国，技术工人以操作 水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。 现代意义上的能力薪酬体系的实例 则最早可以追溯到 20 世纪 60 年代 PG 公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了 一项假设： 员工的能力直接决定其创造的价值。 因此，付给员工的报酬也应当根 据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的 价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子 如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即 员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪： 以员工实际表现出来的与工作相关的能力 （包括知识、 技能、素质）确定其对组织的价值， 典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。 基于能力的薪酬体系优势 ● 提供更加宽广的职业发展路径。 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结 构的企业， 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。 但对于扁平化 组织或中小型企业而言， 由于组织的层级较少， 很难提供充足岗位保证员工的纵 向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道， 有助于拓宽 员工的职业发展路径。 ● 支持扁平化的组织结构 扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更 加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入， 也需要员工更 多的参与到决策和管理中来。 而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应， 其激 励导向是鼓励员工做好份内的事， 通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来 实现整体绩效。因此在扁平化的组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 ● 鼓励员工持续学习，对自身发展负责 由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励 员工持续学习， 提升和发展自身能力； 同时员工也能认识到， 自身的发展乃是由 自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。 ● 构建学习型组织，保持组织的竞争力 由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是 好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进