现代价值链中的企业成本控制.docxVIP

现代价值链中的企业成本控制 摘要：现代企业要想在竞争中立于不败 之地，成本控制应从价值链的角度出发，建 立一个科学的成本控制系统，加强对整个价 值链成本的控制，从而取得在整个行业中的 竞争优势。 关键词：价值链；成本控制 一、价值链成本控制理论识别 价值链理论是哈佛大学商学院教授迈 克尔？波特于1985年提出的。波特认为， “每一个企业都是在设计、生产、销售、发 送和辅助其产品的过程中进行种种活动的 集合体。所有这些活动可以用一个价值链来 表明。”企业的价值创造是通过基本活动和 辅助活动构成的，基本活动包括内部后勤、 生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等； 而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资 源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但 又相互关联的生产经营活动，构成了一个创 造价值的动态过程，即价值链。 波特把价值作业分解为取得竞争优势 的“建筑砖块”形态， 不仅考察这些“砖块” 各自的性能，而且分析砖块与砖块间在空间 上的相互结合方式，换句话说，价值链成本 控制的重点是价值链间的连接部分。价值链 连接关系按是否超出企业自身活动的空间 分为两类：“内部连接关系”与“垂直连接 关系”。内部连接关系主要是针对企业内部 业务过程以消除无效、 浪费达到降低产品成 本的目的。垂直连接关系则是发展进化了的 过程思想，它把一种超越自身的、全面的作 业链导入业务过程，以利于更彻底的本源分 析。这种拓展了的分析可视为高级的、战略 性的过程思想。本文介绍的就是这种价值链 思想，并以业务的“空间过程”形态为实施 对象展开的。这里的“空间过程”包括上游 供应商群和下游客户群， 对这种广域价值链 作业活动的成本和价值分析，有助于确认企 业及其所属产业的竞争地位和战略格局， 识 别上游和下游客户与企业的战略关系和协 同效应，了解各利益群在整个产业上所占的 利润贡献百分比，而彼此结为战略联盟，共 同达成降低成本、增加效益的目的或识别兼 并上游或下游相关企业的可能性。此外，企 业还可以借助价值链工具估计竞争对手的 成本信息。 二、借鉴跨国企业的成本控制经验，建 立科学的成本控制体系 第一步，建立以成本控制为核心的战略 目标。在成本领先战略的指导下，企业的目 标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 如 果企业能够创造和维持全面的成本领先地 位，那么只要将价格控制在产业平均或接近 平均的水平，它就能获取优于平均水平的经 营业绩。所以，制定目标成本时首先要考虑 企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的 销售价格。由于成本形成于生产全过程，费 用发生在每一个环节、每一件事情、每一项 活动上，因此，要把目标成本层层分解到各 个部门甚至个人。企业项目分析：各个部门 以营销目标导向，进行年度工作的项目立项， 列出为实现目标所需要做的各类项目， 同时 对项目进行任务分解，再对时间、成本、性 能每个环节进行分析，对比成本与收益。比 如市场部明年为了达到既定的目标， 需要完 成多少市场宣传及推广的项目， 项目逐一分 解成任务后，对每个任务所需要的费用进行 合理预算，同时对产生的收益进行估算。 进行行业价值链分析：行业价值链： 是企业存在于某一行业价值链的某个点， 包 括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应 商产品的包装能减少企业的搬运费用， 改善 价值的纵向联系也可以使企业与其上、 下游 和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优 势。 竞争对手的价值链分析：竞争对手的 价值链和本企业价值链在行业价值链中处 于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析， 可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企 业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务 活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。 第二步：价值链成本控制执行法。减少 目标不明确的项目和任务： 在企业目标清晰 的情况下，每个项目及任务都是为实现目标 所服务的。项目立项分析后，可以把目标不 明确的项目与任务削减掉。 实行“全员成本管理”的方法：企业 在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位 责任和职责，设计出相应的成本目标。在实 施全员成本控制过程中，首先要划分成本控 制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能 部门、各类人员的职权范围，将企业内部划 分为若干不同层次的责任实体，并与奖惩挂 钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内 形成纵横交错的目标成本管理体系。 加强成本核算，实行精细化管理：伴 随着成本控制计划出台的是一份数字清单， 包括可控费用和不可控费用。每月、每季度 都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和 异常的数据就用特别标识。在月底的总结会 议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。 为了让员工养成成本意识，最好建立〈〈流程 与成本控制SO开册》，提出控制成本的方 法。当然，有效的激励也是成本控制的好办 法。 实行成本定额管理：定额管理是成本