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第六章工作分析 第一节工作分析概述 一、 工作分析概述： 工作分析即通过系统的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。 工作分析在企业管理中的作用： 1） 支持企业的战略 2） 优化组织结构 3） 优化工作流程 4） 优化工作设计 5） 改进工作方法 6） 完善相关的制度和规定 7） 树立职业化意识 工作分析在人力资源管理中的作用 1） 人力资源规划 2） 人员招聘 3） 人力资源的培训与开发 4） 绩效管理 5） 工作评价 6） 薪酬管理 7） 员工的职业生涯规划 二、 工作分析的流程 确定工作分析的目的 调查工作相关的背景信息 运用工作分析技术收集工作相关的信息 整理和分析相关信息 形成工作分析成果 核对与应用工作分析的结果 三、 工作分析方法 （一）通用的工作分析方法： 访谈法：乂称面谈法，是指工作分析人员就某项工作，面对面地询问任职者及其主管 以及相关专家等对工作的意见或看法。运用最广泛、最成熟、最有效、是唯一适用丁各类工 作的方法。 问卷法：是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取工 作信息的方法。 观察法： 工作人员到工作现场，对某些特定的工作活动进行观察、收集、记录相关的工作内容、 工作问的相互联系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录 下来，然后进行分析和归纳总结的方法。 工作实践法：工作分析人员直接参与所研究的工作，从而掌握工作要求的第一手资料 的一种工作分析方法。 工作日志法： 是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作发生的时间记录下自 己工作的实际内容，形成某一工作职位一段时间以来发生的工作活动的全景描述。 文献分析法：通过对与工作相关的现有文献进行系统分析来获取工作信息，适用丁收 集原始信息，编制任务活单初稿。 主题专家会议法：熟悉目标职位的企业内部人员和外部人员就目标职位的相关信息展 开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。 （二）现代的工作分析方法 以人为基础的系统性工作分析方法 1） 职位分析问卷法：是结构化工作分析问卷，包括 194个项目,33个维度，每个维度包 含若干工作元素，通过对工作元素的评价，反映目标职位在各个维度上的特征，适用丁商业、 工业企业、以及公共部门中的各个职位。 具体操作的七个步骤： 明确目的---获取支持---确定方法---人员培训---项目沟通---信息收集----结果分析 2） 工作要素法：开放式人员导向型的工作分析系统，目的在丁确定完成特定领域的工作 有显著作用的行为及此行为依据，并由一组专家的上级或任职者来对这些显著的要素进行确 定、描述、评估。 步骤： 收集工作要素、整理工作要素、划分工作分析维度、确定各类要素。 3） 临界特质分析系统：完成个人特质为导向的工作分析系统， 分为能力特征（包括身体特 质、智力特质、和学识特质）、态度特征（动机特质、社交特质）。 完整临界特质分析系统包括三种分析技术：临界特质分析、工作要求与任务分析、技术 能力分析。 4） 能力要求法：指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述。 以工作为基础的系统性工作分析方法 1） 关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息 的基础上，详细记录关键事件以及具体分析职位特征、要求的方法。 主要用丁 ：绩效评估、培训和工作任务设计。 2） 管理职位分析问卷法：是一种结构化的、以工作为基础、以管理型职位为分析对象的 工作分析方法，用丁评价管理工作。 主要信息数据：与管理职位相关的活动、联系、决策、人际交往、能力要求等进行收集 和评价。 3） 功能性工作分析方法：以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详 细的分析，对工作内容描述的全面具体。 步骤：回顾现有工作信息 安排主题专家的小组会谈 分发欢迎信、确定FJA任务描述的方向 列出工作产出 列出任务 推敲任务库 产生绩效标准 编辑任务库 4） 工作任务活单分析法： 工作倾向性工作分析系统，是把工作按照职责或其他标准以一定的顺序排列起来， 然后 由任职者根据自己的实际情况对这些工作任务进行选择、评价等最终形成工作内容。 步骤：构建任务活单 利用任务活单收集信息 利用计算机软件分析任务活单所收集的信息 四、工作分析实施技巧 （一） 工作分析实施的时机 新企业成立时 新的职位产生时 新技术、新工艺、新方法或新系统出现导致工作发生变化时 （二） 工作分析的实施主体 工作分析实施主体：具体工作分析、负责收集信息、分析信息和编写结果性文件的人员。 （1）企业人力资源部门 ⑵企业各部门 （3）咨询机构 （三） 标杆职位的选取标准 职位的代表性 职位的关键程度 职位内容变化的频率和程度 职位任职者的绩效 （四） 取得相关人员的支持 企业高层