电力公司项目管理进度管理-里程碑计划流程及标准操作程序sop.docx

电力公司项目管理进度管理-里 程碑计划流程及标准操作程序 SOP 电力公司项目管理进度管理-里 程碑计划流程及标准操作程序 SOP 北京泰豪电力技术有限公司 华北分公司整体组 2015-1-14 项目管理进度管理-里程碑计划流程 版本：0.9及标准操作程序（ 版本：0.9 生效日期：未生效 主要起草人：马锋 批准日期：暂未批准 版本历史: 版 本 号 主要修订内容 修订 人 日期 0.1 参考国调SOP的格式 进行修改 马锋 2014/12/31 0.2 修改计划编制（确定 里程碑计划编写规 范） 马锋 2015/1/4 0.3 修改里程碑计划的审 核环节、完善定义 马锋 2015/1/5 0.4 修改发布、执行和监 控环节 马锋 2015/1/6 0.5 验收和考评环节、归 档环节 马锋 2015/1/7 0.6 讨论里程碑计划管理 流程问题，增加变更 流程 马锋 2015/1/9 0.7 完善里程碑计划的变 马锋 2015/1/12  更流程,目的中增加 客户满意度目的。 0.8 在里程碑计划考核办 法中，增加客户满意 度回访 马锋 2015/1/13 0.9 增加里程碑计划管理 的模板 马锋 2015/1/14 1目的及适用范围 提高客户满意度。在用户规定时间内完成计划任务，如有大的变更一 定要走变更流程，和用户确认，通知其影响。或留出冗余时间，从而 提咼用户满意度。 规范各项目组计划和进度管理，促进使各项目组按进度完成工作。 规范华北分公司各项目组工作计划及进度管理的内容、职责。 适用于华北分公司项目组工作计划及进度管理工作。 本流程及标准操作程序以项目为单位，一个项目组可能同时实施多个 项目，项目组以每个项目按照此规范进行执行。 此规范适用于已立项或者进入运维阶段的项目。如果项目还尚未立项, 属于项目售前阶段，不纳入此管理规范。 2引用文件及规范 泰豪软件股份有限公司项目管理部《项目实施规范》 北京泰豪电力技术有限公司华北分公司绩效考核制度 3参与方及其职责 整体组：负责华北分公司各项目组里程碑工作计划的审批及进度管理, 进行资源协调和风险把控，对里程碑计划的验收及考核。 项目经理：负责本项目组各项目的里程碑计划的审核及风险把控 ，配合 整体组进行里程碑计划的验收。 计划专责：负责组织里程碑计划的编制，配合项目经理进行计划的执 行和监控，计划专责可由项目组成员或项目经理兼职担任。 项目组成员：配合项目经理和计划专责进行周、月计划的制定 ，并按照 制定的计划进行执行。 4定义 客户满意度：进度是否按时完成是客户满意度的一个重要的标准，在 里程碑完成后，要对用户等相关人进行客户满意度回访，并作为考核 依据。 验收标准：根据里程碑节点的验收标准进行验收，检查其可交付物等。 工期估算：项目工作分解后，按照分解后的工作包进行工期的估算， 单位：人/小时或人/天。 里程碑沟通计划：在里程碑计划评审完及变更后，把评审完的计划和 变更内容及变更影响通知相关人员，如用户、公司领导等。此计划要 列出计划及变更要通知的人员及联系方式及沟通频率等。 缓冲时间：在一个里程碑的执行过程中，会遇到很多未知的风险，在 进度中放置一段进度时间来进行处理临时任务、突发事件等。缓冲时 间一般设置为里程碑总时间的 10%-20% 评审：根据提交的计划进行评审，进行风险把控。 渐进明细：项目的大目标多数是模糊的，需要对该目标进行分解并逐 一细化，逐渐细化到明确的、可度量的目标。 里程碑计划：里程碑计划即项目阶段，一般一个项目要划分几个阶段， 每个阶段都有里程碑节点，我们提的里程碑计划就是项目的具体阶段。 一般一个里程碑计划（阶段）最好不要超过3个月时间，每个阶段（里 程碑计划）都有具体的里程碑节点，在此节点进行验收和把关。 月计划：根据里程碑计划工作分解到月计划 周计划：根据月计划分解到周计划 关键路径：计划中最重要的任务，如果这些任务拖延，整体会拖延 里程碑计划验收：在计划的里程碑结点进行验收。 燃尽图：利用燃尽图进行进度和成本的跟踪，并阶段性的进行分析， 保证里程碑可顺利验收。 5流程图 5.1里程碑计划流程图 华北分公司项目组里程碑计划（项目阶段）管理流程 L评A 考* 和 山 r、T N 项目组计划专责— Y N 3、根据验收标准 准备可交付成果 3.用户确认签字 7、里程碑监控 1.计划编制 1、项目组计划专责组织项目组需求人 员、设计人员、开发人员编制项目里 程碑计划。项目组里程碑的计划要和 项目成员达成一致。 2、项目经理对编制的里程碑计划进行初步审核。整体把控里程碑计划的风险，保障里程碑计划的顺利执行。 3、项目经理和用户方负责人进行沟 通。双方对里程碑计划达成统一。项 目经理和用户双方签字。 4、整体组和高层对项目组的里程碑计