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我任职某家公司招聘突破分析
一、现状
刚入公司,从基层的熟练工到销售人员到高管,无不匮缺,人才引进成为一大瓶颈,从公司成立以来就没有得到解决,制约到公司的整体发展。突出表现在:
合作了3家猎头公司,前期有人选推荐,后期连人选都没有;
董事长说销售要人,但是销售部觉得目前市场现状不需要人,导致面试不断,成功入职没有;
面试周期过长,用人标准不清晰,部门实际不知道需要什么样的人,比如销售员面试,每个人都有自己的判断,导致面试无果;
客户转型到省电力公司,销售员不在以获取订单作为核心目标,销售的职责与能力要求发生变化;
部门对推荐人选与面试不积极;
技术、销售人才专业要求高,这个行业面比较窄,很多猎头公司都不做,公司在行业内缺乏影响,销售模式在安徽同行也是独树一帜,本土没有相关人才;
7、客户与业务模式转型,但是配套的销售激励政策迟迟没有出台,现有员工没有动力,人才引进也没有吸引力;
8、技术、销售等人才行业面窄,局限于电气本公司相关产品的公司,全国的目标企业也屈指可数,且本土基本没有;
二、措施
透过以上现象,我深入了解后,采取了针对性措施:
招聘渠道优化
对人才进行分类,不同的人才采取不同的渠道。比如综合类(文员、财务、行政等)主要通过新安人才网招聘;行业内的的技术、销售、高管人才通过行业网站、猎头等渠道;经过分析,觉得全程无忧效果不佳,既不具有本土综合类人才优势,也不具有行业优势,果断停止合作。
渠道模式的创新
依托公司资源建立人力地图。为了加快人才引进,要求公司销售、技术、服务人员定期提供人选,尤其是销售这块,通过这种方式,快速建立行业内的初步人力地图。
在这一过程中,为了提升各部门的推动积极性,一是出台推荐奖励,二是那人相应人员的绩效管理,三是抓典型,树案例,及时表彰,营造氛围。
猎聘渠道重新定位优化。
通过数据分析与猎头公司交流,并分析公司现状,发现以下问题:一是,公司需求的关键人才,都不在安徽本土;二是行业面比较窄,这个行业公司定位的目标企业只有国内的一些上市公司(外资存在水土服务,待遇也跟不上),不像房产、汽车等行业人才面比较广,大多猎头公司和顾问都不将这个行业内的岗位作为重点;三是公司面试周期比较长,需求标准不明确,面试无果后猎头考虑产出,不再花精力推进。四是公司合作的猎头一家是安徽本土,对关键人才没有什么优势,另外两家都不以这个行业为重点,其中一家做的岗位还比较高端。
为了解决以上问题,我重新定位猎聘渠道。
挖掘行业内猎头。通过筛选100多家猎头,集中沟通,筛选出专注做电气行业的猎头15家;
全面开拓,重点合作。对公司没有通过这十几家猎头的集中和持续传播,公司的发展在行业内人才间得到传播;通过一段时间的合作,筛选出其中做的比较好的2-3家进行重点合作。
猎头公司定位准确。猎头公司于顾问也是在经营,有自己的目标,不同的猎头公司有不同的定位,要从行业、操作的岗位薪资范围等进行分析,筛选出适合公司的猎头,比如有些猎头公司与顾问定位在外资企业或者是30万以上的岗位,那如果20万以内的岗位找他们就不合适
岗位要求清晰,定期沟通。由于猎头沟通大多通过电话,各个企业都有自己的文化,对用人标准也都有自己的判断,为了让猎头推荐的人选更符合公司需求,匹配度更高,比如销售岗位,我明确告知猎头公司:目标企业名单、目标市场区域、过往客户群体等要素。猎头公司筛选人选目标更准确,质量更高。
全面出击,重点攻关。
集中利用网络、招聘网站等资源,针对目标企业,主动出击,搜索相关人才信息,建立目标企业人才库。通过大量电话沟通,在人才库寻求突破口。尤其是对面试中发现的目标企业现在人员异动比较频繁的重点关注。
优化面试流程与方法
针对面试周期过长与部门总是说人选不合适,但是又没有说服力的理由,面试评价标准不统一,导致面试无果等因素,重点优化如下:
出台招聘管理办法,从制度流程上保障;
集中面试。经过初步电话面试后,对销售等关键人才采取集中小组面试,面试问题公开,面试过程公开,面试完毕后所有人现场交流意见,意见不统一的采取投票制,并第一时间反馈给董事长进行汇报。通过这一方式,一是节约时间,二是所有的面试都有明确的结果。
定期汇报。对招聘所有问题与结果形成文字,定期报告董事长,必要时召集相关人员进行沟通,董事长出席会议。
三、结果
1、人选不断。从以前的没有合适人选,到现在关键人才人选源源不断。
2、提升公司行业影响。由于猎头的集中操作与公司集中在搜集目标企业人选并跟踪,公司快速在行业内人才中得到传播,由默默无闻到大家都有一定了解。
3、初步解决人才需求瓶颈。根据年初规划,所有招聘需求基本解决,解决人才瓶颈,满足各部门用人需求。
4、形成了一套适合企业的招聘体系。建立了企业的招聘渠道、面试办法等一整套东西。
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