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丰田精益管理的基础——企业多能工培养 (一) 多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置 合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。员工技能管理是质量管理和 人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同 时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。 一、多能工的概念 多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。在 U 型生产线上， 多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对 一个个作业内容变化的能力。作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。为此必须通过工作岗 位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。 二、工作岗位轮换的三个阶段 工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然 而然熟悉了各种作业，成了多能工。通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行： 第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一 般作业人员进行熟练自如的示范。为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能 工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。例如，组长在各组之间依次轮换。因为 职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节 来实施。 第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。为了实施这种轮换，制 定每个一般作业人员的作业训练计划。该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制 定。在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。小组多能化实现率=∑(各人已通过考核 的工序数)/(作业单元内工序数×作业单元内人员数)x100% 第三阶段：该阶段被称为“工作岗位轮换”，每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业。多能工化进展到 一定的程度，全体作业人员甚至可以每隔二至四小时就能有计划地在组内的部作业工序中轮换。 多能工实施要点： 1 、作业简单化。动作尽量单纯；动作尽量规范。 2 、必须给予指导。整体最了解的人不是作业者；培养合格工人是现场干部的最大职责。 3 、整体推广。班前班后灌输多能工观念；定期举办多能工竞赛活动。 4 、制定计划。制作多能工技能培训计划表；实施个人和整体的定期考核。 5 、改良设备。简单快速，达到 离人化；成立设备改善小组 6 、绝对安全。一时疏忽也不会造成伤害；伤害影响多能工的积极性。 多能工实施技巧： 1 、激励老手，排除心理障碍；效益挂钩，建立竞争氛围； 2 、依据不同工序调查技能现状。完全不同； 3 、事前准备好的话，能操作；仅给指示，大体能做出来； 4 、除了例外作业，都能操作； 5 、完全能独立自主操作； 工作岗位轮换的效果： 通过实施工作岗位轮换，不仅能够实现作业人员的多能化，从而使弹性增减作业人数成为可能，而且还可以带来如 下的效果： 1 、有利于调节作业人员的情绪，避免肉体的疲劳。其结果是，注意力提高了，起到了防止工伤事故的作用。该工厂 工作场所发生工伤的次数，实际上正在减少。 2 、有利于改善作业人员之间的人际关系。每次轮换开始的时候，交班人和接班人之间总要说几句话，通过这样的对 话，可以改善作业人员之间的人际关系，也可以进一步促进相互帮助的活动。 3 、有利于知识与技能的扩大和积累。老一辈的作业人员和监督人员把自己具有的技能和知识教给年轻的作业人员和 部下，所以这些技能和知识能在工作场所中推广并把它在标准作业票中积累下来。 4 、有利于提高作业人员责任感。每个作业人员都参与工作场所的所有工序，视野开阔了，并产生了对安全、质量、 成本、产量等工作场所所承担的一切目标的责任感。 5 、有利于提高作业人员参与改善的积极性。无论是作为现场管理人员还是作为一般作业人员，在新的工作场所和新 的作业工序中，所有的人都想创造新的作法，从对这些新鲜事物的见解中，应该改善的问题浮现出来。因此，有关作业 工序改善的创新办法和合理化建议明显增加。 这些各种各样的优点，如果用一句话最确切地表达的话，这就是“尊重人格”，