开源节流利润倍增12招(ppt 61页).ppt

资本性开支是漩涡 资本（工厂、资产、设备）是实实在在的钱，和其他开资一样，要好好管理。 现代会计学给企业管理带来的最大的灾难，就是创造了“资本支出”这一术语。某一主管花了一百万美金投资一个项目，利润却大幅下滑。按照会计原理，可以折旧，一直折旧完，什么也没有得到。 资本数额巨大，认真而刻薄地审核你的资本性开支，那么你的赢利底线就会增加几百万美元。有些人很重视成本管理，可是忽视资本管理。扣小的，忽视大的。 公司要设计一套严格的资本支出评估系统。 向自己发问“我们真的需要这每一项资本 支出吗？” 投资失误 财务管理失误 14各公司，媒体投资1.57亿，要求回报25％以上，一年下来完成目标，却只花了2700万。 负债 把生产线建在别人的“产房”里 青春都涨在哪里不影响美观？ 固定资产安置在什么地方不影响自己企业的发展？ 格兰仕走虚拟联合、规模扩大的路子，不仅没有投资一分钱固定资产，还把别人的生产线一个个搬到内地。 以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口。从日本进口23美元，从欧洲进口30美元。格兰仕对欧洲企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。”后来有对日本企业说：“你们吧生产线帮过来，我们帮你干，然后5美元给你供货。” 格兰仕每天实行三班倒，24小时生产，每条生产线相当于欧美企业6－7条生产线，成本降低了，市长风险小了。格兰仕壮大了 投资失败是最大的失败 投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。 上海复星集团在短短10年内，发展成为拥有80亿资产的大集团，其间都是小失败，大胜利。一位创业者总结是：一出现失败的苗头，就立即“认输”。“如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。” 史玉柱：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。 在企业中，投资时一定要牢记时间因素 第五招 降低采购成本 采购部门是个利润中心 供应商代表着潜在成本的巨大资源，付出相对很小的努力即可取得显著的成果。 采购和服务占你企业成本的百分率是多少？多数企业占到50%，甚至70%，低于20%的情况很少。 如果你的企业采购与服务占到你总成本的50%，你节约8%的话，利润基线边际点就会增加4%，而你的利润增长百分率会是巨大的。 世界上所有的财富大师和优秀企业，都对供应商保持着高度的警惕。不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。 大多数企业管理者都没注意到对采购的管理意味着巨大的利润。他们热衷于找客户和终端管理。 供应商的选择是中心任务 根据统计，采购人员从事资料收集的时间大约占他们所有时间的27％ 1.上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制造成本 2.下游法。了解你所采购的产品都用在哪些地方，查询这一产品的需求量和售价。 3.水平法。了解采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料 了解供应商什么信息？ 1.信用情况：准时收款发货，履行合同 2.品质保证：性能、寿命、花色品种 3.价格：首选廉价商品的供应商 4.费用：比较不同地区的进货成本 5.时间：运货时间，结算资金占用情况 6.服务情况：服务项目、服务质量 收集资料的渠道？ 1.杂志、报纸 2.信息网络 3.供应商、顾客及同行 4.展览会、研讨会 5.行业协会或公会 管好采购员 采购员是最前线关卡，是供应商打点的对象，一旦被打点，企业的利润就流失了。 千万不要让你的采购员单独与供应商讨价还价。你绝对不要指望他们撕破脸皮去砍价，采购员不可能创造最好的价格。 一超市规定： 采购员不得接受供应商的任何送礼或款待，更不能拿回扣。在工作之外以及业余时间也不得与供应商有交往。 超市雇有专业调查人员，对采购员的行踪掌握的一清二楚。哪怕采购员没有任何的私谋实际行动，只要犯规，仍要开除。 有几个搞采购的不拿好处？ 经常招标 竞标比价是避免采购人员和供货商暗箱操作的最佳方式；没有经过竞标，你却接受了每一次提价，这就是浪费。 重要的品种每年至少做一次招标，如果怕麻烦，就告诉供应商，你准备这样做。 和记黄埔规定：所有采购都要经过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。（技巧1）但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。审计专家认为采购员报价合理，签字后采购才算有效，即便是总经理也服从专家的意见。 （技巧2）投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。 采购物品分类管理 我们所面对的事情当中，都存在重要的少数20和不重