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银行网点转型的思考与建议 网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。网点转型的最终目标是实现“网点分类、功能分区、业务分流、服务分层和产品分销”，并达到品牌形象、操作流程、服务体验“三个一致”，显著增强网点的产品交叉销售与客户分层服务能力，不断提高零售银行业务的市场竞争力和价值贡献度，为建设最大零售银行的目标奠定基础。 根据功能定位的不同，现有网点转型为四类网点：自助网点，基础网点，精品网点，财富网点．转型后的网点实行大厅功能分区，客户分层次，柜员分等级，要针对不同的客户提供相应的服务。随着社会的发展，经济的变化，客户群体也在不断地分化，既有高收入的贵宾客户，又有中等收入的普通客户，也有低收入的低端客户。不同的客户创造的价值不同，对银行的服务也有不同的要求，这也要求我们必须要提供不同的服务。 而我们目前的状况远远达不到要求，主要表现在：硬件上，营业网点面积太小，根本无法分区；人员太少，连最低配置也达不到；软件上，人员的思想观念落后，业务素质提高缓慢，难以适应飞速变化客户要求． 具体的表现为以下几方面： 一，人员方面：1.网点人员缺，除个别网点人员外，大多数网点只有七个人：一个主任，一个副主任，一个会计主管，四个柜员，没有大堂经理，也没有客户经理．更不要说专职理财人员了．所有人上班都是连轴转，若是有人遇事，其他人就必须整天上班，根本谈不上什么休息了．2. 员工年龄平均偏大．每个网点的平均年龄都在四十以上，严重的青黄不接，断层现象着实堪忧！3. 员工文化素质低。在全行所有员工中，全日制高等学校毕业的不多，中高级职称的极少．从整体上看，员工队伍的素质和能力结构参差不齐的现象也较明显，岗位业务能手及操作骨干结构性短缺的问题比较突出。同时，专业人员缺乏，特别是理财师严重不足，素质高的客户经理比较缺乏，影响了财富中心、精品网点的人员配备。此外，从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 二，营业网点方面：全县共有七个网点，除营业部外，其余六家营业面积都不大，无法实行分区，当然也就无法实施分层服务了．内部环境不规范：很多网点存在内部光线昏暗等问题，为了安全将网点变为不通风、不透气的场所，设计上极不科学、不合理、不先进、缺乏人性化！ 三，员工营销意识差。表现在：1是大堂和柜面人员未主动向用户介绍推荐业务、派发相应的业务宣传单张，突出介绍业务的卖点(优点、特点、优惠)；2是大堂和柜面人员接待客户不热情，未主动询问和了解客户需求和开展针对性的营销，柜员的微笑服务需加强；3是未关注客户业务种类的变化，不能具备识别中、高端客户的能力；4是网点主任未将更多的精力用于营业大厅的营销服务管理中；此外，许多员工推销金融产品目的是完成个人营销任务，不是为了业务发展和“满足客户需求”而推销金融产品；5是柜员的主动营销需加强。 四，员工服务意识差。表现在：1是少数员工未使用基本礼貌用语和服务用语，对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语。2少数员工是单手接递单且出现扔、抛、甩动作的。3是接待客户用语生硬，态度冷漠。4是服务礼仪不规范，站立时双手叉腰、双臂抱于胸前、手插口袋、身体东倒西歪或身体依靠其他物体；就坐时腿脚不停晃动、双手叉腰或交叉胸前。5是少数员工办理业务未能做到面带微笑，和蔼谦恭，态度亲切。 五，收入分配机制不合理：不是按贡献的大小来分配，而是按官位，职务的高低来衡量，致使基层人员的生活费仅四五百元，严重挫伤的一线人员的积极性． 六．流程和制度的某些环节陈旧繁琐，阻碍业务的发展．表现在：一是部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长、客户意见大。如无折无卡存款在1万元以上的业务，上级行规定要在ABIS系统进行客户身份联网核查交易后方可办理相关业务，并要求客户留存身份证复印件，这不仅客户对此意见大、不理解，而且增添了柜员的业务量。再如开立电子银行业务的客户已在本行开立了个人结算帐户，并在开户时进行了联网核查，还需做联网核查（0310）交易，手续过于繁琐。 总之，目前大部分基层网点功能单一，只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能，并没有成长为全行最基础的营销中心和利润中心。无法为高端客户提供优质、高效的服务。网点形象建设中存在的上述种种问题，不仅严重地影响了农行的整体形象，而且限制了网点营销功能的提升，成为制约零售业务转型的重要瓶颈。 鉴于上述种种情形，笔者认为网点转型不适宜搞一刀切，而应采取分步走的战略：具备条件的先上，不具备条件的创造条件再上． 至于网点的布局改造，功能设置分区等等硬件方面，自有上级