银行经营管理转型工作总结.docVIP

农行要发展，经营管理转型是正道 银行经营管理转型工作总结 近年来，网点经营管理转型越来越受到各大银行的关注。所谓的网点转型是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。国内银行业提出这个概念是在ⅩⅩ年左右。目前各家银行都在积极推进网点功能的转变，虽然每家银行的方法和侧重点不太一样，但其目的是一样的，就是提高网点的营销和服务能力。 在如今的市场经济条件下，我们不禁要问，为什么要进行网点的经营管理转型？首先是部分基层行和营业网点负责人对营业网点转型的必要性、重要性、紧迫性认识不足，其次我们对如何利用现有条件实施网点硬、软件改造，特别是开展网点现场营销和提高网点服务水平和服务能力以及激励机制方面研究不够，思路不清，办法不多，措施不力。遇到问题谈客观原因的多，分析主观因素的少；解决问题提硬件的多，研究软件方面的少，使上级行一些网点转型措施如个人优质客户系统的应用推广、营业网点服务规范化管理等未得到很好的贯彻执行，转型工作推动不到位。这些诸多因素成为桎梏农行发展的原因，因此我们不仅要认识到问题，更重要的是如何解决。 中国社会主义建设强调“物质文明”和“精神文明”两手都要抓，两手都要硬，进行网点的经营管理转型也是“硬件和软件”相辅相成的进程。我们必须从这两方面分析，才能更好地推进网点的经营管理转型。 首先是网点硬件方面：一是扩大网点营业面积。尽可能地扩展网点营业面积，完善各网点等候区、现金区、非现金区、自助银行区、个人理财区、贵宾区等功能分区，完善实施分层服务。二是合理网点分布。网点不仅在传统中心地段分布密集，更应该分布于经济活跃、人流量大、优质客户密集等新兴经济增长区域，特别是在市区主干道、商业街、高档社区等地段也是抢占市场的有利条件。三是完善网点服务功能。随着市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,部分网点的功能不能再趋于单一化,只在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,而应该成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点。四是增加网点服务机。增加各个网点存取款一体机（CDS）、9559专用电话、叫号机、产品展示架、客户叫号集中显示屏（或在多媒体播放系统上显示）、大堂式自助取款机、自助终端、网银终端、壁挂式自助通、公告公示牌、温馨提示牌，柜员用扎把机、客户用复点机、密码键盘、 产品展示柜、工艺品、现金循环机、大堂式自助存取款机、自助查询打印设备等，从而对业务进行有效分流、对客户提供优质、高效的服务，提升网点整体服务功能。只有硬件设施的不断完善，才能从根本上提高一个网点的社会印象和服务能力，因此加大财务资源的倾斜力度，配足网点的“硬转”费用是必须的。 其次是网点的软件方面：一是提高员工营销意识：大堂和柜面人员应该主动向用户介绍推荐业务、派发相应的业务宣传单张，突出介绍业务的卖点(优点、特点、优惠)；大堂和柜面人员接待客户应该热情、耐心，主动询问和了解客户需求和开展针对性的营销，柜员的微笑服务需加强；及时关注客户业务种类的变化，应该具备识别中、高端客户的能力；网点主任应该将更多的精力用于营业大厅的营销服务管理中。?? 二改善员工服务意识。强化使用基本礼貌用语和服务用语的意识，严禁对客户使用藐视语、烦躁语、斗气语等服务禁语；更不应该单手接递单且出现扔、抛、甩动作的；不应该接待客户用语生硬，态度冷漠；服务礼仪规范，；员工办理业务要做到面带微笑，和蔼谦恭，态度亲切。 ?三要完善运营体系。长期以来，农行一直沿袭“网点全功能，柜员全流程”的传统作业模式，业务操作流程仍是直接模拟手工时代的整链条作业方式，每笔业务的全过程均由一个柜员完成，风险控制主要采取“面对面”、“人盯人”的横向岗位制约方式。在金融竞争日益市场化，金融产品日益复杂化、组合化，客户需求日益个性化的发展趋势下，这种模式已受到了严峻挑战，柜员压力大，既要做好大量柜面服务，还要承担繁重的后台操作。柜员压力大表现在：风险控制的管理压力；业务经营指标的考核压力；客户投诉的精神压力；业务差错罚款通报的压力。 四提高业务处理效率，尽量降低客户办业务等待时间，提高客户满意度。??我们倡导“以客户为中心，以市场为导向”正是要尊重客户，为客户节省宝贵的时间，这就要求我们要提过自己的业务素质，获得客户最大程度的满意。 ?五是改善客户结构。针对农行现有客户参差不齐的现状，我们急需发掘优质客户，进行重点的服务。客户结构不合理，星级客户少、低效客户多,不仅占用农行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。 ?六是改进流程和转授权需。部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长、客户意见大。如无折无卡