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长期筹资管理案例：新疆德隆 2006 年4 月，资本市场一代枭雄唐万新因 “非法吸收公众存款罪”和 “操纵证券交易 价格罪”两项罪名，被判处有期徒刑8 年并处以40 万元罚款，自此，“新疆德隆”这个曾经 在中国资本市场如雷贯耳的产融帝国和缔造他的灵魂人物唐万新成为中国民营经济发展的 经典案例被写入历史。 一、事件经过 出生于新疆乌鲁木齐边城的唐万新先是在上世纪80 年代初依靠彩扩店起家，后又抓住 中国资本市场发展初期的原始股倒卖机遇，积累了创建商业帝国的原始资本。注册于新疆的 新疆德隆实业公司本是唐万新专业从事二级市场股票买卖的平台，创办四年后于 1996 年迁 往北京，从此开启了转型至产融结合的商业帝国的序幕。 发展之初，德隆就提出了“创造传统行业新价值”的德隆核心理念。该理念认为，全球 的产业结构正在发生一次巨大衍变，中国正成为其中最重要的一环，很多传统产业都存在迅 猛扩大的机遇，但是由于体制及观念的落后，绝大多数企业规模偏小，投资分散，没有竞争 力。因此，如果通过资本并购的方式，将之进行优化整合，盘活存量，这将是中国经济腾飞 的希望所在。以该理论为指导，德隆形成了自己的产业战略思路：以资本运作为纽带，通过 企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在 全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市 场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。 基于该战略，德隆在1996-1997 迁京后短短两年时间里，就完成了 “老三股”的收购：1996 年新疆屯河上市后，德隆通过股权转让持股 10.19%的股权成为第三大股东，第二年成为第 一大股东；1997 年 6 月，新疆德隆以6500 万元正式控股沈阳合金，持股29.0% ；当年11 月，新疆德隆再次以7500 万元对价控股湘火炬，持股25.1% 。新疆屯河、沈阳合金以及湘 火炬合称 “老三股”，成为德隆帝国的标志。 唐万新对 “老三股”均按照产融结合的上述理念精心进行了产业整合： 1999 年 1 月，德隆收购了新疆屯河的最大竞争对手天山股份 1.16%法人股，成为天山 股份发起人之一。2000 年 3 月，天山股份和新疆屯河达成合作协议，双方合资注册成立了 一家新公司 “新疆屯河水泥有限责任公司”，天山股份拥有51%股权，一跃成为新疆水泥业 老大，新疆屯河则逐渐从水泥行业淡出而走向农业，番茄酱及其他番茄制品成了新疆屯河运 作得最早、最大、最成熟的 “红色产业”项目。他先后收购和新建9 家番茄酱加工厂，从而 一度成为全球第二大番茄酱生产商，浓缩番茄酱出口量站到全球贸易额的17%； 沈阳合金原本是一家镍合金专业制造企业，每年有4000 多万元的销售收入、600 万元 的利润，是个小富即安的公司。德隆进入后，连续收购了江苏、上海、陕西等地的多家电动 工具制造企业，使之成为全国最大的专业生产商和出口商。到2000 年，合金投资（1999 年 12 月，沈阳合金股份有限公司更名为沈阳合金投资股份有限公司）的总资产由1.33 亿元增 加到13.98 亿元，增长了10 倍，主营业务收入增加到8.44 亿元，增长了15 倍多。在德隆对 电动⼯具业进行整合之前，中国的产量已占全球的70%，但销售收入却只占10%，利润占有 率还不到1%；而整合之后，谈判能力和出口效益都有明显提高。 湘火炬被收购之前只生产“火花塞”单一品种，唐万新在收购后为公司制定了“大汽配” 战略。首先收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT 公司及其9 家在华合资企 业 75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场 15%的份额，接着控股陕西一家汽车 齿轮企业，成为该专业国内龙头企业，之后陆续控股或参股国内众多汽车行业的公司（包括 东风汽车、陕汽集团、重汽集团等）。到2004 年，湘火炬拥有50 多家子公司，成为中国齿 轮、火花塞、军用越野车3 个行业规模最大的企业，同时还是空调压缩机第二生产商厂家、 汽车刹车系统的最大出口商等。 除了收购整合“老三股”之外，德隆还斥巨资收购了数百家公司，包括后来的新三股（即 北京中燕、重庆实业和天山股份），所涉行业含番茄酱、水泥、汽车零配件、电动⼯具、重 型卡车、种子、矿业等。 为了支持上述实业的扩张和整合，德隆集团需要大量资金的支持。以扩张最快的 2002 年为例：5 月，德隆成立德农超市有限公司，宣布5 年内投资 100 亿元，完成在 10 个农业 大