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格兰仕报告 -格兰仕透露未来战略发展方向 " 我们要培养 3000 位具有现代营销管理能力的老板，把销售工作交给最 擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造能力上。 "3 月 28 日，在以 "合?赢未来"为主题的格兰仕生活电器中国市场年会上， 格兰仕集团执行总裁梁 昭贤向外界透露了未来的战略发展方向。 为了提升专业制造能力， "格兰仕集团将持续稳定发展， 形成产业多元化， 发展规模化，管理规范化，经营专业化，业务区域化，品牌国际化的格局。 " 从集权到集团：全力推行精细化 " 其实从 2005 年起，格兰仕集团就开始实施管理变革，逐步建立了以资 本为纽带的母子公司管理架构， 全面实行法人治理模式， 化小经营核算单位， 分 权经营；启动了全面预算管理，推进内部市场化，推行精益生产和ERPt理系统， 逐步从集权式管理走向集团式管理。 "梁昭贤对这些改革颇为满意， 两年的实践， 格兰仕的产销量和税利都实现了两位数的增长，改革成效显著，功不可没！ 两年的成功改革后， 2006年末，经过反复思考和充分论证，格兰仕集团 董事会将发展战略定位于 "百年企业世界品牌 "。为此，格兰仕通过精细化改革来 夯实基础，规范管理，改变整个组织看待质量和获取质量的方式， 优化产品结构， 扩大产业规模，扎实推进国际化品牌战略。 " 格兰仕拥有强大的专业制造能力。 "梁昭贤说，对制造商而言，市场竞 争的本质终归是产品的竞争。 如果不掌握核心技术和研发的创新能力， 不具备精 益生产的专业制造能力， 不拥有规模生产的成本优势， 任何竞争都是 "空中楼阁"。 微波炉的核心技术——磁控管技术早已被格兰仕牢牢掌握， 现在，依托格兰仕全 球名牌微波炉 / 光波炉研制中心、全球名牌空调研制中心和全球名牌小家电研制 中心这三大研发实体；依托熟练的精益生产技能；依托 2000 万台微波炉、 2000 万台小家电和 650 万套空调的制造规模， 格兰仕完全具备了充满全球威慑力的专 业家电制造能力。 此外，格兰仕还与国际著名公司在价值链的高端形成竞合。比如，格兰 仕与某著名跨国品牌最近在高能效电饭煲方面的合作， 就是在OEM勺条件下，在 研发、技术标准、营销方式等方面全面推进的一次合作。通过这样的合作，掌握 了一个现代企业从产品研发、 质量控制到市场营销的一整套管理办法， 这也为格 兰仕的品牌建设提供了借鉴。 " 我们的重要产品就是建立 ' 有用、可信赖' 的组织，只有当一家公司成为 ' 有用，可信赖' 的组织时， 这个公司才能在市场获得永续的成功。 "梁昭贤介绍， 公司高层面临的最大问题就是如何创建一个这样的组织。 "可信赖"意味着每一件 日常工作都能在细节上被正确地完成， 而"有用"则是指企业提供的任何产品和服 务都令客户愿意为之付钱。 这样一种组织必定要建立在优秀的企业文化之上。 在 向"百年企业世界品牌 "的战略转移过程中， 格兰仕集团董事长梁庆德反复强调要 弘扬其优秀的企业文化。 为此，格兰仕集团通过化小核算单位，推进精细化管理和企业内部的市 场化交易， 改变了整个组织看待质量和获取质量的方式； 整合三线服务资源， 规 范服务标准，使服务网络得以梳理和整合，服务意识和服务水准有所提高。在 " 品牌提升、价值回归 " 指导思想下不断推出了具有世界领先水平的创新产品。 10 多年前，格兰仕搭建起了 " 世界工厂 " ，把世界最先进的生产线直接搬 到中国； 10多年后，格兰仕进一步拓展了这个舞台的空间，从 "世界工厂 "迈向" 世界品牌 " 。 从产品到顾客：一心打造新渠道 经过 2006年管理的革新， 格兰仕明确了订单化管理的主导方向， 同时也 推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。 格兰仕引领的这场渠道革命，将以往的 "以产品为中心 "的营销模式向以 " 顾客为 中心"转变，推进了整个行业的精耕细作。格兰仕电器中国市场销售总公司总经 理韩伟表示，变革的核心就是建立了利益、责任相制衡的制度管理体系。 " 格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。 按国际惯例，充分利 用社会大分工， 制造商应该专业制造、 推广品牌， 而将销售的权力和资源放心地 交给专业流通商，以实现深度分销。 " 韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离， 有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益； 只有制造商和流通商分别做好自 己的角色，才能和谐经营，做大市场。 据悉，格兰仕过去像很多中国企业一样奉行的是自上而下的 " 推进式营销 "方式，只有总部一个 "火车头 " ，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要 资源，在产业链上则表现为制造带动采购、渠道，这种 "火车头式 "的管理模式， 权力、压力和动力都集中在 " 车头" 。这种高度集权的模式，在企业定位于 " 世界 工