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华为管理模式分析 华为的人才布局， “筑巢引凤”的观念已经落后了，现在是“为凤筑巢”，这才 是现代企业人才管理的方式。 华为现在有两万多名国外员工， 18 个海外研究中 心，必须招聘优秀的外籍员工，销售服务体系里 70% 是外籍员工， 30% 是派去 的中国员工， 但所有研究所所长都是中国人， 所长是不搞技术的， 他们的职责是 提供帮助、支持，协调资源。他们自身不是专家，不会对研究人员指手划脚。 同时，管理团队也分成了两部分：一部分人员管业务的事情，业务怎么发展，他 们说了算；一部分人员管人的事情，干部的选拔培养，绩效的评价和分配，由行 政管理团队说了算 ,集体做决策，保证评价的客观公正。 双向人才发展通道的牵引 华为人才发展的金字塔模型中， 左边是管理人才发展通道， 右边是专业人才发展 通道，都有各自对应的人才 “选用育留” 流程，牵引各类人才的成长和职业发展。 任总说，管理的最高境界不是管理者，而应该是领袖，领袖是有思想、能洞察未 来、懂战略的人，华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。 对干部的培养。 华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部， 在实践中选拔干部， 优 先在成功团队中选拔干部。 带领基层团队、 项目组持续打过胜仗， 就有可能被提 拔为中层主管。华为也培养干部，培养的办法就是加压、赋能，让他到实践岗位 上去接受锻炼， 温室里长不出栋梁之材， 要让他到更高的岗位上去干， 去获得经 验。 华为不搞竞聘，由团队决策，优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先 在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。 同时实行淘汰制， 调下来的基层主 管就去做专业；中层干部可能派去基层； 高层干部也可能拉下来， 实行分层淘汰。 绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜 仗，就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗，这样的干部一点用都没有。能力是 干部持续高效的关键要素，华为对干部能力有四个定义： 1）决策力，没有决断力，不能当家作主，就很难做一把手。 2）执行力，公司的高层战略制定下来，必须要去执行， 理解之后去大力落实，执行力就是要拿出结果来，要打胜仗。 3）理解力，理解力是执行力的思想基础。 4）与人连接的能力，当干部的概念跟干活不同，干部必须与周边的人、与自 己的上下级、 与自己的客户有很好的连接能力， 如果缺乏这种能力， 是干不好领导岗位的。 猛将必发于卒伍， 宰相必取于州郡。 这是华为选拔干部的原则。 人才都出现在最 接近客户的一线，包括研发在内，优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的， 不能从机关里提拔干部， 没打过仗的人是不能提拔的。 华为现在三分之二的中高 层干部是从市场出来的， 三分之一是从研发出来的， 所有高管不是干过市场就是 干过研发，优先在成功项目和成功团队中选拔干部。 比如一个在非洲打了胜仗的干部，可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。 欧洲是一个主战场， 但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部， 他同时还需要主动 学习和持续成长， 否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。 从影响公司发 展的关键事件中， 可观察出一个干部的决战力， 在风险可控的情况下， 一个干部 敢于决断，决断的效果持续很好， 这样的干部可以提拔成一把手， 不敢决断的干 部做副职，做机关干部。 华为提拔干部还有一个赛马文化， 提拔在竞争中跑到最前面， 这就是导向， 就像 奥运会一样， 金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名， 这样一来， 组织的战斗力 就提升了，团队的效率和个人的能力都提高了。任总说：我只关注最前面的人， 这样后面的人就会紧跟着前面的人。 高度重视中高层关键干部的建设。 华为会把公司的关键岗位梳理出来， 每三年这 些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配， 换岗的过程中也会遇到困难， 有些 干部可能不太想继续成长，新岗位、新业务需要不断学习，不断提升能力，压力 比较大。如果不愿意去新的岗位，就在老地方待着，但位置可能不稳，因为会出 现更能干的人。今年年初的时候，任总说：愿意成长的中高层干部，公司支持他 的成长。华为的中高层领导都是如此，各种岗位都要去干，不断接受新的挑战。 华为对关键岗位的干部都是有储备人选的， 如果现任的干部对工作投入不够， 公 司很可能就换人， 所以不能撂挑子。 干部要负责培养干部， 干部不是人力资源培 养的，它只做牵引，每个部门每年都有给公司输送干部的任务， 这也是考核指标， 对干部人选要给机会，让他去成长。 以任职资格为核心的训战体系 建立自己的企业文化体系和干部训练体系， 磨刀不误砍柴工， 对企业的长足发展 和效率提升很有必要。 战略制定以后， 就要建设所需要的人才队伍， 是用现有的 人还是外部招聘， 现有人才的能力够不够， 要不要进行知识结构的调整， 需不需 要发展赋能等，这些问题，