某公司招投标合同成本制度[共16页].docVIP

PAGE 1 {标书投标}某公司招投标 条件,集团所属项目公司修编可研目标成本,形成计划目标成本,由集团成本控 制部组织审核。如计划目标成本超出可研目标成本,报集团经营决策委员会批准。 计划目标成本中形成的核心经营思想是设计任务书的重要组成部分。（初步设计 阶段） 3)目标控制成本：项目经营策划书中间稿阶段,依据可研目标成本或计划目标成 本、批准的规划方案和建筑设计方案等条件,集团所属项目公司修编可研目标成 本或计划目标成本,形成目标控制成本,由集团成本控制部组织审核。如目标控 制成本超出可研目标成本或计划目标成本,报集团经营决策委员会批准。（技术 设计阶段） 4)预目标成本：项目经营策划书正式稿阶段,项目开工前,原则上应完成施工图 设计,细化目标控制成本中工程成本部分,确定目标成本中工程成本部分,形成 预目标成本；如因特殊原因不能完成施工图设计,必须完成较完整的扩初设计, 达到可对目标控制成本中工程成本进一步细化的目的,确定目标成本中工程成本 部分,并形成预目标成本,由集团成本控制部组织审核。如预目标成本超出目标 控制成本,报集团经营决策委员会批准。（施工图设计阶段） 5)目标成本：项目开盘前,确定目标成本中非工程成本部分,依据已确定的目标 成本中的工程成本和项目的经营期、销售价格及销售收入,确定非工程成本,形 成项目实施的目标成本（如项目无销售部分,预目标成本直接形成项目实施的目 标成本）,由集团成本控制部和财务部组织审核,集团经营决策委员会批准,作 为《项目经营决策文件》的组成部分。（销售阶段） 2.2各阶段的目标成本应遵循《目标成本确定指引》、《工程造价确定指引》的 规定,使用正式的目标成本表单。 2.3集团所属项目公司在制定项目进度计划时,必须明确完成 2.1条中 2）至 5） 的时间,并将必要条件反馈集团相关部门进行确认,形成《项目进度计划决策 书》,由集团项目管理中心和集团所属项目公司等会签后,报集团分管该项目的 副总裁批准,集团成本控制部备案。 3 成本动态控制 3.1集团所属项目公司必须依据已批准的不同阶段目标成本,对项目开发过程中 各阶段的业务活动进行连续监控,制定控制成本的措施。 3.2集团所属项目公司成本控制部（或财务部）必须参与和控制所有影响项目成 本的业务活动,包括但不限于： 1)限额指标的确定； 2)设计方案优化和施工图会审； 3)业务分包（招投标）； 4)材料设备采购比价、限价； 5)合同签订； 6)设计变更及现场签证； 7)合同付款等。 3.3项目施工过程中发生的现场签证（包括工程量变更和材料设备差价等）和设 计变更（包括图纸会审）,必须执行《现场签证控制指引》和《设计变更控制指 引》,严格进行事前预算、事中跟踪和事后结算的审查,实行对内一单一估算, 对外一单一确认,最后结算。 3.4集团所属项目公司成本控制部负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更 台帐、现场签证台帐和成本预警台帐）,集团所属项目公司财务部负责建立非工 程成本台账,登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。 3.5集团所属项目公司成本动态控制报表和材料设备信息表,应每季度次月 5日 前提交集团成本控制部备案,作为集团成本控制部结算复核的依据,是评价集团 所属项目公司成本控制执行优劣的条件之一。 3.6集团所属项目公司建立健全工程结算档案管理,方案报集团成本控制部核准。 4 成本核算与分析 4.1集团所属项目公司必须按《项目成本核算与分析指引》的规定,每季度进行 项目成本核算和经济活动分析,对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结, 分析成本发生的增减动态和趋势,并通过分析成本细项超支发生的原因,及时制 定控制成本的措施。 4.2集团所属项目公司成本核算与分析报告,作为集团所属项目公司《季度经营 分析报告》的组成部分。 5 项目成本超支处理及调整 5.1成本超支的处理措施由集团所属项目公司经营管理委员会提出建议,并按《成 本细项超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规 定,以书面形式报集团成本控制部（或财务部）审批： 1)不使用预备费,需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求,超出细项目标 成本 10%以内的（含 10％）,工程类需报集团成本控制部审核,非工程类需报集 团财务部审核；超出细项目标成本 10%以外的,报集团成本控制部（或财务部） 审核后,报主管成本或财务的副总裁批准。同时需在备注中明确超支部分成本来 源（成本细项）。 2)使用预备费,需按《项目成本细项超支预警报批表》的要求,且项目公司须报 送详细的相关依据资料。工程类需报集团成本控制部审核,非工程类需报集团财 务部审核后,由主管成本或财务的副总裁批准,在《成本动态控制表》中列出具 体的调整明细。经批准后的工程类报集团财务部备