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（2） 平衡——实现行政权利和业务职责之间的平衡 平衡，是矩阵制管理成功与否的核心，也是矩阵制管理体现的最佳状态。房地产矩阵制的项目运作中，有几对平衡关系是必须妥善处理的：项目经理的行政权力和公司各部门业务职责之间的平衡、项目部任务的临时性和公司专业能力培养的长期性之间的平衡、项目的目标导向和公司的过程控制之间的平衡、项目的一次性独特性和公司房地产开发业务的连续性之间的平衡。 明确了组织的管理结构后，下一步就是按照不同的项目类型对项目部和公司各部门进行授权。授权体系的建立，是基于公司产品战略和对项目类型明确划分的基础上的。例如万科集团采用四级管理体制，城市公司和项目部之间采取弱矩阵结构，是根植于万科住宅专业化战略和其标准化体系之上，而且基本都是同城控股型的多项目管理。 在矩阵制运作中，项目经理是协调者、沟通者，但仅靠协调沟通并不能有效推动项目运行，对项目经理的授权，过紧易效率低下，过松易出现诸侯割据的局面，因此既要防止事必躬亲的局面，又要避免“过犹不及”，最好的方式是，根据不同的项目类型，建立契合企业特点的平衡型的授权体系。在划定业务权限时，项目经理应拥有关键决策事项的审核权，并拥有部分关键决策事项的审批权和一般决策事项的审批权。项目经理的行政权力，体现在项目期间人员的调任、工作安排、资源安置等方面。但项目经理拥有的行政权力和业务权限，仅限于其所负责的项目，部门的