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晋升中满足员工的激励需要 研究表明，人的潜能是巨大的， 人们表现出来的现实能力仅占其能力的 30%，还有 70%的潜能未发挥出来。各级管理者的重要任务之一就是充分开发和利用人们的潜能， 这也就是激励。 激励是个体与环境相互作用的结果， 是通过努力来实现组织目标的意愿， 而这种努力又以满足个体的某些需要为条件。 其实，员工成长的过程也就是被激励的过程， 有效的激励方式会点燃员工的激情， 促使他们的工作动机更加强烈， 产生超越自我和他人的欲望，自动自发地将潜在的巨大内驱力释放出来， 为企业的远景目标奉献自己的热情。 把员工职业晋升体系应用于员工激励， 效果显著。回为激励的本质是双赢，也就是说，只有实现激励的主体（企业管理者）和激励的对象（员工）的双赢，这种激励才是有效的，而员工职业晋升体系就是满足双方的需要。 对于激励问题进入过深入研究的哈佛大学的戴维 .麦克莱伦指出，人有三类具有激励作用的基本需要：权力的需要，归属的需要和成就的需要。满足不了个人的基本需要，就不会有激励作用。正是个人需求引发人们做事的动机， 这种动机又会支配人的行动， 最后这种行动得到很好的激励，从而满足了个人的需求。而这三种基本需要，员工职业晋升体都可以满足。 一、晋升体系突显权力激励 认为权力有激励的因素， 是源于对人性的剖析。 玛基雅维里曾经在《君主论》中提到：人们总是在追求控制与摆脱被控制之间活动着，而组织所赋予一个人的权力的高低往往能够成为满足和平衡两者的工具。 名和利，通常被认为是很有效的激励手段， 而权力正好介于两者之间，有了权力就就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位， 就表明其权力范围更大一些， 因为任何一个职务权限都包括三大块：组织人事权、财务经济权和业务开展权。晋升使得这些权限不断加大， 员工就会不断被激励， 表现在工作中就是充分发挥自我的积极性、主动性和创造性，从而创造出高的绩效，实现与组织的共同发展。 当然，我们知道，在员工职业晋升体系中， 也有降级的情况发生。降级意味着员工的职务权限缩小， 员工就会受到负激励。 负激励会促使员工反思自己的行为， 然后改进自己的行为方式和方法， 最后实现正激励。 二、晋升体系显现归属激励 员工归属感是指员工经过一段时期的工作，在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、 公平感、安全感、价值感和工作使命感，这些感觉最终内化为员工的归属感。 归属感的形成是一个非常复杂的过程，但一旦形成后， 将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感，调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励， 最终产生投桃报李的效应。人的归属感来源于人的需求， 企业如果能满足员工的基本需 求，就可以增强员工对企业的归属感。 由于现代社会工作压力大，员工流动频繁， 因此，如果企业能提供给员工稳定的工作环境和能持续晋升的职业发展通道， 这都将成为员工安心工作的保障，是对员工进行归属激励的内在因素。其实，大多数员工的内心中都有求安惧变的成分存在， 所以，员工职业晋升体系的应用也是对员工进行归属激励的重要方法之一。 其实，一些著名的企业之所以能够基业长青， 关键在于能够对员 工进行持续的归属激励。 优秀的企业内部环境可以为员工提供一个健 康、活泼、积极向上的工作和职业发展氛围，它不仅能够吸引优秀人 才的加入，更能够提高企业员工的归属感。任何员工在一个舒适的、 有职业发展的工作环境工作， 给他带来的不仅仅是工作上的满足， 更 多的是精神上的愉悦。因此，完善员工职业晋升体系，并使之有效推 行，是使员工产生强烈归属的重要措施之一。 三、晋升体系展现成就激励 根据行为科学理论， 只有尚未满足的需要才有激励作用， 已经满足的需要只能提供满意感， 本身并不能激励员工， 对满足需要的期望才真正具有激励作用， 成就激励也是如此。 对工作成果的个人贡献体验和优势体验的大小，决定着成就需要满足程度的大小。 成就激励不是来源于员工成就南要已经满足了多少， 而是来源于人们对满足自己成就需要的期望。 即，每个人都期望因工作成果中凝结的个人贡献较多而得到更大的满足， 每个人都期望因自己比别人取得更好的工作成就而获得更大的满足， 正是这样一种期望， 使得员工 总想取得更好的工作成就。而且，这种期望越强烈，员工受到的激励就越大。 一般情况下， 人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈， 成就感就越强烈， 成就需要的满足程度也就越大。 在实际工作成果一定的情痀下，个人贡献的份额取决于以下几个因素：工作团队越小，个人在团队中的地位、 工作中自主性的大小， 这些因素导致的贡献体验也就不同，团队越小，个人贡献体验越大；个人在团队中的地位越重要，成就感越强烈。一个经营成功的企业，总经理所体验到的成就感是普通员工无法比拟的。 所以，员工职业晋升体系可以让员工在持续