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绩效管理的 5 个原则 评论 :0 条 查看 :73 次 cmatcmat 发表于 2006-10-24 10:00 ··绩效管理就是沟通 ··绩效管理的首要目的是完成任务 ··绩效考核的指标应尽可能少 ··现在，绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率 ··在绩效管理中， “做 ”比 “说 ”重要 即便最好的战略也无法自动实施。 中国企业过去的失败、 中国企业当下面临的几乎所有问题 都被举重若轻地归结为 战略问题 。稍加引申， 便成为这样的人人皆知其错误的逻辑： 企业只需选 择正确的战略，将自然获得成功。战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子， 假设输入正 确的战略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者（或领导者）也这样思 考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有员工将正确地且勤奋地工作，他难免要失望。 至少有这样三个理由： 其一，即便各部门、员工正确地理解了战略， 他们却可能错误地做另 外一些与战略无关的、 甚至相反的事情， 也就是说， 他们错误地认为这些事情是实施战略所需要 的。譬如， 某新创软件公司的年度战略是迅速完成产品开发并上市， 研发部门却可能认为继续修 改软件功能设计，使之包括更多、更新颖的功能， 是部门的重点任务。 这里还没有设想最糟糕的 情形，由于管理层未能和员工就公司战略进行有效沟通， 员工根本不了解公司战略， 完全凭惯性 做事。 其二， 并非所有员工必然地正确、 勤奋地工作， 他们需要被激励 —— 因为做正确的事而受到 奖励，并被激励去改善另外一些方面。 这一点并不因企业向知识型组织转变 —— 知识工作者在组 织中占的比率增大 —— 而发生任何变化， 不同的是激励的方式发生了变化。 对于生产线的工人来 说，因他的产品质量优异而给予奖金激励， 可能比较有效。 但对于咨询公司的顾问来说，奖励他 出色完成咨询项目或为公司知识库作出贡献， 则有很多其他的方式， 譬如为其提供更大的发展空 1 间、提供带薪假期，甚至简单地奖励以荣誉。当然，这都是在假设他的薪酬已经足够高，远超过 保障其优裕生活之需的前提下，若不然，金钱奖励仍是最佳选择之一。 其三， 随着时间的推移， 战略在实施中可能遇到问题， 或者市场环境的变化使得战略不再有 效。在这种情况下，输入最好的战略，自然输出最佳的结果，这种思维将带来严重问题。简单地 修改战略将无法奏效，此时，管理者需要根据原战略实施的情况，重新确定（和员工一起）各部 门、各员工应该做什么，应该因做好什么而受到奖励。 也就是说， 重新关注战略在企业内如何具体运行的细节， 也就是，进行 “绩效管理 ”——计划、 执行、评估、反馈，这是一个周而复始的循环过程（如图所示）。 它远非简单地说建立执行文化 那样简单与轻易， 它由一系列令人眼花缭乱的理论、模型和方法组成， 分别适用于各个环节， 各 有优缺点，且都需因时因地因实际情况进行权衡。 实际上， 这里再次呈现管理的本质， 管理只是 直觉、思考加一点经验，理论、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。 绩效管理就是沟通 。在执行环节需要持续不断的沟通，在其他环节同样如此：计划需要管 理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工在 对评估结果有不同意见时应有可以向更上层申述的通道； 不论将结果用于 薪酬、职位变动还是职 业生涯发展 ，都应与员工进行明确的沟通，许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、 方式等方面应与员工进行明晰的沟通。 绩效管理的首要目的是完成任务。 或者这样说，绩效管理不是像传统绩效测评那样，告诉 我们在实现目标的路上， 我们已经到了什么位置， 而是告诉我们如何改进以实现目标： 继续被认 为是正确的事，并在其他方面作出改进。 这就涉及到惩罚文化与激励文化的问题。 中国国有企业过去采用的是典型的惩罚文化， 譬如 它们考核员工的出勤情况， 对出勤不足的人处以金钱惩罚。 而激励文化则采取与之完全相反的思 维方式：奖励正确的事。在激励文化中，隐含的意思是， “没有得到奖励就是惩罚 ”。绩效管理的 结果应仅用于激励目的， 在过错惩罚方面应另外进行独立考核。 这样做也许会增加成本， 但若将 绩效管理的结果用于惩罚，将严重动摇绩效管理的根基。 2 绩效考核的指标应尽可能少。 这一句绝对是真理：设定三个绩效指标，你得到的绩效远比 设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好 。只设定三个指标的方法非常简单， 找出十个指标 中最重要的三个就可以了。 现在， 绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率。 对此，德鲁克这样一段论述堪为 经典， 知识工作者生产率的六个主要因素是：一、 “任务是什么？ ”二、知识工作者必须自己管 理自己的生产率，同时要