银行分行核心竞争能力大提升活动实施专项方案.docVIP

ⅩⅩ银行分行关键竞争能力大提升活动实施方案 各支行（处）、各部室（中心）： 为适应我行赶超发展新形势，扎实各项业务发展基础，在全行营造思发展、抓发展、比发展气氛，树立用户意识、团体协作意识，以用户为中心，深入拓展关键竞争力项目内涵，实现新一轮赶超发展目标，经市行行长办公会议研究，决定三季度在全行范围内开展“关键竞争能力大提升”活动。 一、开展关键竞争能力大提升活动目标意义 多年来，我行坚持以人为本方针，经过实施个人金融业务关键竞争力项目和个人用户服务精细化管理项目，有效地提升了广大职员队伍基础素质，职员经营理念、服务技能和竞争能力有了显著提升，但也存在以下四个方面突出问题。 一是“以用户为中心”理念更新不到位。支行没有真正围绕用户做业务，尤其是没有围绕中高端用户做业务、做业绩，而是以我为中心围绕任务指标做业务。 二是业务基础技能不扎实。职员基础技能水平不能满足对优质用户服务需求，不能适应日益猛烈同业竞争新形势，优质用户在我行用户关系系统中得不到有效识别、认领和维护，法人用户营销系统、个人用户营销管理系统等优异用户关系维护手段没有真正地应用起来，优质用户需求没有得到足够重视和有效挖掘。 三是用户维护团体协作气氛不浓厚。在竞争优质用户过程中，单兵作战、单线作战现象较为突出，不能充足发挥优质用户服务步骤在团体协作中作用，柜员把用户作为自己私有资源，不愿意提供给用户经理进行专属服务；用户经理不能将优质用户经过营销团体来共同维护，不能对用户资源进行深度开发和挖掘，不重视向其它业务领域或金融产品上进行链式营销，所以影响优质用户对我行满意度、忠诚度和贡献度。 四是关键竞争力项目实施深度不够。首先，关键竞争力项目和个人用户服务精细化管理项目标推进工作在一定程度上仍然停留在表面，缺乏应有深度和内涵，缺乏连续推进和固化。其次，关键竞争力项目仅仅停留在个人业务领域，没有拓展到对公业务和其它业务领域，影响我行整体竞争能力提升。 这些问题产生现有认识上原因，也有实施力原因，还有考评机制原因，必需引发全行高度重视，必需经过关键竞争能力大提升活动来转变观念、提升认识、统一行动、连续改善。 二、开展关键竞争能力大提升活动工作关键 1、提升经营管理理念。要在全行树立“大胜靠平台、中胜靠团体、小胜靠个人”“团体+机制”经营管理理念。大胜靠平台就是要深入连续实施好关键竞争力项目；中胜靠团体就是重视岗位协作和步骤服务；小胜靠个人就是要落实好岗位职责和规范。 2、提升经营用户理念。经过重温经营理念，牢靠树立“以用户为中心”服务理念，使营销用户、维护用户成为职员自觉、习惯行为，让每位职员全部明白用户才是我们真正衣食父母。只有做好了用户才能做好业务、只有一切为用户着想，只有一切为用户发明价值着想，只有为中高端用户提供增值服务，才能提升网点业绩、才能提升本身绩效。 3、提升基础技能。经过培训、岗位练兵、技能竞赛、考试考评等方法，强化关键竞争力项目和个人用户服务精细化管理项目标实施力，规范各岗位操作行为（企业用户经理要参考制订岗位规范）。一是要规范用户经理工作日志填写内容（尤其是对用户服务内容、关系维护、产品维护内容记载）；二是要提升网点责任人及用户经理对个人用户关系营销管理系统应用（理财中心责任人对用户关系管理系统利用）水平，做到系统统计和实际维护工作基础一致；三是要加强优质用户服务步骤实施力度，关键做好柜面操作人员、大堂经理向用户经理推介优质用户（包含对公、对私用户）工作；四是规范服务礼仪，加强职员和用户沟通技巧培训，提升营销成功率。 4、提升团体协调能力。一是要让用户经理认识到用户资源不是个人私有，必需靠团体去共同维护，只有每一个步骤操作及岗位衔接安全、高效、便捷，为用户提供最优质服务，才能让用户真正满意；二是要让进门用户全部百分百得到关注，这既是对大堂经理基础要求，也是对团体协作要求，只有团体主动协作，相互配合，才能共同完成；三是职员在高效、规范办理业务同时，要学会识别潜在优质用户，并能立即推介给用户经理，经过用户经理接触营销，使优质用户资源得到深入维护和挖掘。 5、建立对公用户服务管理机制。要将个人金融业务关键竞争力项目平台导入对公用户服务步骤，制订对公优质用户服务规范和步骤，形成公私、上下联动，提升对公业务关键竞争能力。 6、建立科学考评激励机制。一是建立“关键岗位指标+关键业绩指标”友好绩效考评机制，以贡献度为计量依据，实施过程分配，根据营销、主办、协办进行业绩分享；二是支行二次绩效考评要依据市行定岗定员要求，合理安排人员，并进行严格绩效考评，严禁搞平均分配，要设置业务登记薄，对职员业绩进行每日登记，严格按各岗位实现业绩兑现绩效；三是经过考评激励机制引导职员争创业绩，培养柜员主动识别优质用户意识，让柜员善于识别和推介优质用户，提升推介成功率。 三、此次活动方