案例分析：项目进度为什么会失控.pdfVIP

请谈项目进度为什么会失控 光华信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES（Manufacturing Execution System, 生产执行系统）的经验，其针对炼油企业的 MES1.0软件深 受用户好评。 光华公司去年承接了 A 公司的 MES项目实施， A 公司是一家大型石化公司， 有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂 等，以炼油厂为石油炼制龙头，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复 杂。 钱经理为光华公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管 理大型项目。 A 公司信息中心的夏经理作为甲方经理负责实施配合。 由于涉及分 厂较多，从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员 中的技术骨干， 组成各分厂的项目小组， 钱经理带领的乙方项目组成员均为 MES 业务顾问，资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂，其他顾问水平参差不齐， 分别安排到了其它分厂。 光华公司的软件开发部设在总部， 项目实施顾问均在 A 公司提供的现场（某宾馆）集中办公，钱经理负责 A 公司与光华公司总部之间 的沟通，从总体上管理项目。 项目在 8 月初启动，钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制订了项目开发 计划，收集各分厂用户需求，组建 MES测试服务器环境等。初期较为顺利，但 后来却发生了一系列的问题，由于原 MES1.0版本仅适用 于单纯的炼油业务， 而现在的化工业务在软件系统中并没有合理的模型， A 公司规模很大， 炼油厂的 许多业务并不是直线式的，而是一种网状关系，所以 MES软件的炼油装置模型 也需要修改，而在钱经理的项目计划中，并没有炼油模型的修改计划，业务需 求分析占用了很多时间，钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，而与 此同时，甲方的部分业务人员，如统计和信息人员却显得无事可做，许多时间 上网或打游戏上，或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。 当软件开发部将软件开发完后，已经进入 12 月，项目进度已远远落后于钱 经理当初的计划，钱经理要求各分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进 行测试， 同时安排各小组中的信息人员进行报表开发， MES系统试运行的原计划 安排在 12 月底，拟 1 月中旬正式上线，信息人员认为，以现在的可用时间开发 这么多报表，肯定完不成，统计人员发现 MES系统根本不能满足业务需要。 项目进展进入混乱状态，各分厂的项目小组内也有不同的声音，在抱怨系 统太烂的，运行一个查询页面居然要 3 分钟时间，也有用户反映在一些录入页 面中找不到提交钮，造成资料不能保存的，一些顾问迫于压力尝试修改系统， 但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大不满，甚至一些成员开始嘲笑乙方顾 问的水平，进而开始怀疑 MES系统能否正常运转起来。 根据实际情况， 钱经理在用户同意的情况下， 将系统的投用时间重新设在 1 月底。为了完成这个目标，钱经理要求各项目小组从 12 月中旬开始，每周六， 周日和晚上必须加班。元旦期间，项目小组中的一些甲方成员并没有来加班， 甚至有一个假日的中行，所在的宾馆居然没有提供足够的午餐，乙方项目组成 员中开始有人跳槽离去…… 钱经理受到光华公司总部的批评，钱经理认为，即使他能准确估算出每个 任务所需的时间，也无法确定项目的总工期，以项目现在的状态，到