百盛中国成功案例分析(麦当劳VSKFC).pdfVIP

百 胜 案 例 （马后炮） 市场部：高仕 2012 年 6 月 20 日星期三 人物： 苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大 学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（ MBA ）。在加入肯德基 之前，苏敬轼先后就职于宝洁（ PG ）公司德国和台湾分公司。 1989 年，当这位台湾人从宝洁公司 离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时， 中国只有 4 家肯德基 餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅， 正是从这 4 家门店开始的。他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行 业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是： “中国市场很 大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。” 百胜发展 此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是 KFC 产业链，在中国的发展尤为快速， 文章谈到 KFC 在全国有 650 个城市拥有 3000 多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规 模上已把麦当劳远远甩在后面。 百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发 展的惊人潜力。百胜在 1987 年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在 13 年后，百胜在中国的业绩 果然已超越了美国。 但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多， 而且还能比美国获得更多 的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比） 在中国开辟餐饮王朝 我们不可否认， KFC 和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而 且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？ 冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段： 所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦 当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市， 而 KFC 关注的是产业链、供应链发 展方向，还有全国布局。 麦当劳最早的方针是 北上广深四大具有最强辐射力城市。有道说，得北京者得天下， 北上广深 作为一线梯队城市作为开发对象， 这无疑在任何时候都是正确的市场营销导向。 所以麦当劳在进入中 国市场后，瞄准重点，火力全开。 KFC 最早的方针是 由于总部在上海的地理位置， 而且考虑到以后几十年的长远发展， 从产业链 与供应链，全国未来布局的角度考虑。并火速建立了 16 个遍及全国的供应链“桥头堡”来发展全国 供应链。如果我们玩过围棋的话，就能看出 KFC 这么做的作法其实似乎比麦当劳更为高明一些。 这种战略执行与苏敬轼他的个人宏伟目标，是将 KFC 开遍中国扎根中国的意志是相符的。同样， 在饲料行业，微型本地企业为什么可以和大型企业相并抗衡，其实就是主要 3 点： 1 、质量、 2 、交 货时间 3 、成本 价格。 其实 KFC 在中国的核心竞争力就是他们的优秀供应链系统，物流系统。 那 么饲料企业呢？ 建立团队： 苏敬轼心怀大志，求贤若渴，用机会吸引人才而不是金钱，时时刻刻都想着自己的宏伟目标，在邀 请人才的时候或许还引用了乔布斯的作法。 记得以前乔布斯在邀请可口可乐掌门人来当