德鲁克-家族企业的四大原则.docxVIP

精品文档 你我共享 德鲁克：家族企业管理的四大原则 时下的中国，家族企业管理成为一个热门话题。中国在经过 30 年的改革开放后，诞生出一大批家族型企业，这几年正面临这些家族 企业管理上生死抉择的关键时刻，大家都担心验证了“三十年河东三 十年河西”和“富不过三代”，因此，对于这些家族企业的创业者们就滋 生出另外一个熟悉的家族企业管理的课程，这些课程一般价格不菲， 但对于能否真正管理好自己的家族企业可能还需要画个问号 。家族企业到底该如何管理？德鲁克也有四大原则的论述 ，下面这些文字摘选自我的《管理未来：卓有成效的德鲁克》 ，对于德鲁克的这四大原则有详细的阐述，请大家学习。 亚洲地区的企业大都以家族企业的形态经营，尤其在中国大陆、中国的台湾地区和香港地区这些以华人为主的区域中 ，企业的类型基本上是以家族企业为主，有关资金、财务、资产等方面更是由家族完全掌控。从另一个方面来看，其实这也反映了这些企业的所有者自信不足，从而，导致了这些家族企业大都无法做大做强，做精做久。 那么，家族企业的管理理论是什么？又应该如何管理呢？这是颇为值 得研究的课题。先让我们来看看世界上家族企业中较为成功的大公司 吧。例如，李维公司在一个半世纪前刚创立的时候，就是由家族控制 经营的，杜邦公司也由家族掌控、经营了一百七八十年（ 19 世纪 20 年代成立，一直到 20 世纪 70 年代才由专业经理人管理），成为了 世界上最大的化学公司，而中国香港地区的李嘉诚、中国台湾地区的 腹有诗书气自华 精品文档 你我共享 王永庆都是超过半个世纪的家族企业的掌舵者。就管理而言，“家族企业非常迫切地需要拥有一套完全不同的规则 ，这些规则是家族企业必须严格遵守的， 否则家族企业将无法生存，更谈不上发展与繁荣。” 德鲁克历经 60 年的研究与洞察后，提出了家族企业有效管理的四大原则。经过我十多年的验证，这四大原则一样适用于华人地区的 组织和企业。 第一条规则是，“除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干，否则不能在公司内工作。” 我曾目睹多家已上市公司的董事长 ，他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里，甚至不管股东的抗议，他们大都一意孤行。结果没多久，高管一个接一个离开了公司，最终，这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说，我只不过安排我的外甥从基层做起，也不是安排他去干经理，有什么不对呢？有什么问题呢？但是，实际上，在一个家族企业中，不论家族成员的工作内容或头衔是什么，他们在员工的眼里都是属于“高层管理层”。因为，一到周日，当和董事长一起坐在餐桌前时，他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直，当然能赢得员工们的尊敬，但是，倘若他们狐假虎威、气势凌人，必然会引起多数员工的不满，这对员工而言，是一种侮辱，也会使得员工无法尊敬老板。最终，可能大有作为的员工都离开了公司，留下来的人，很快地就成了溜须拍马的弄臣。 腹有诗书气自华 精品文档 你我共享 像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候，就明 确规定，“凡股东的家族成员不得加入本公司工作”，当然逼得公司不 得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特，因为这 样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特 例。 有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡 ，只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员，将其安排在公司内挂个“营销部经理”的头衔，但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任“营销部副经理”。老总对那位副经理说：“我堂兄的头衔只是个形式，目的是让他的母亲不要再烦我，毕竟她是公司的大股东。当然，公司都知道你才是真正负责这个部门的人，以后你只要向我负责，不必理会 他。” 事情有这么单纯吗？真的就像老板说得那般轻松 ，从此就可以过上幸福快乐的日子了吗？事实告诉我们，如果这样处理，只会让情况变得更糟，甚至会到不可收拾的境地。因为，只要他堂兄在公司里多待一天，就会多一天的麻烦。如果他既没有能力，又没有好的工作态度，企业留用这样的人，会激起同事的不满和嫉妒，最终，企业的经营会走上不归路，这样，受害的自然是公司。因此，用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本 ，远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。 腹有诗书气自华 精品文档 你我共享 第二条规则是，“不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位，也不管他们多么能干，都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。”比如，李维公司的老板是家族成员，也是公司创始人的后代， 但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。 德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位“公司内部的外人”是一位 60 年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然，他和公司家族成员有着亲密的友谊，但他却“从不参加他们家