企业并购后如何实施HR人力资源整合管理.docxVIP

精品文档 你我共享 企业并购后如何实施 HR 人力资源整合管理 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的 目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。 所谓协同效应就是通常所说的 1+12 效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于并购 的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。 一、企业并购后人力资源整合管理的重要性 我们先看两则案例： 案例 1：1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后 3 年累积亏损 5 亿美元。到 1989 年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国 际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 案例 2：1998 年 9 月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经 营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由 40%上升至 70%以上，平均毛利率比上年同期增长 82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初