《招标过程中的制度管理》.docxVIP

从实践中来，到实践中去 招标制度管理刍议 招标管理一直是房地产企业经营管理的重点、难点。其“重”在于采购招 投标的过程、成果对于工程建设的成本、工期、质量均会产生直接的重大影响。 其“难”在于建筑市场和建设工程本身具有高度复杂性，各投标单位会利用这种 复杂性采用各种合法的或非法的投标策略，而招标人参与招标、评标的人员对建 设工程和市场环境的主观认识程度不可避免地存有差异。 受以上主客观因素的影 响，在多方博弈的合力作用下，招标人的招标工作往往出现各种错综复杂的局面， 影响招标过程的推进和招标的结果的确定。 由于招投标工作具有这种多方组织参与的特征，招标人要实现招标目的， 就必须要对参与投标的单位和对招标方参与招标工作的人员行为进行相应规范。 招标人对投标单位行为的规范，主要通过招标文件的约定；招标人对参与招标工 作人员的行为则有赖于通过招标人相关管理制度来实现。本文重点探讨招标人的 招标管理制度。 一、构建招标制度 招标行为，是一种典型的招标人的组织行为。从组织行为学的角度来说， 要有效控制该组织行为，实现招标的目标，必须对该招标行为各参与人员的岗位 进行合理的工作设计（即建章立制），规定各岗位的职责以及在组织中工作的关 系（确定工作流程）。因此，运用管理学、组织行为学的基本方法，制定符合实 际的管理制度，通过制度、工作流程的运行，在招标过程中充分考虑合理因素， 排除不合理因素，以取得最优的招标结果，是现代房地产企业招标管理的必由之 路。 招投标工作过程中的制度管理主要应包括如下工作内容： 1、构建招标制度框架和流程活单：建立招标过程中部门到部门的制度框 架和分类分级的流程活单，全面的推进招标流程梳理和优化，建立起活晰的招标 参与人员组织结构框架，解决招标工作交义或真空地带 ；明确各招标流程的责任 人，落实招标流程监控与持续优化的责任主体。 2、招标工作关键流程梳理优化：选择关键招标流程进行梳理优化， 明晰招 标工作中跨部门的职责和接口 /协同关系，打破招标参与部门之间的壁垒，推动 参与部门间形成共识。建立并完善招标流程运作的标准规范， 使招标工作过去的成功经验得以有效的积累和传承，提升招标工作运作效率。 3、建立招标制度治理体系，以及制度的执行保障措施，形成招标工作制度 管理长效机制。 附杭州管理总部招标流程图 华联杭州管理总部招标流程（编制招标计划） 确定入围单位 发放招标文件 华联杭州管理总部招标流程（评、定标及合同谈判） 业务部门合同造价部 招投标办公室 招投标委员会 技术标评标小组商务标评标小组 审批答疑文 件、补充招 标文件 接受投标文件 ■ 1 1 — 技术标开标 ■ 1 V 商务标开标 1 1 —|~A 1 评标 1 1 评标 发放答疑文件 合同谈判 招投标文件 ■ 通知未中标单位招标 存档 II 评审结果、文件归档 审议评标报告 讨论评标息见 参与重大项目 开标评标 定标 注：杭州管理总部招标委员会关丁报名单位入围，定标、招标方案的建议 均会签后上报集团公司，经集团领导审批通过后执行。合同谈判由业务部门、法 务、合同造价、审计、财务共同参加 二、招标制度的执行 书面制度、流程的订立，并不等丁规范制度的建立。任何完善的规范制度 的建立都不是一个简单的过程，关键在丁要将书面文件扎扎实实的予以执行、 落 实。 根据杭州管理总部招投标管理办法的规定，招投标办公室是杭州管理总部 招标委员会的非常设执行机构，负责招投标日常事务工作。招标办对丁招标工作 的推进起着纽带性的作用。要做好招投标工作，招标办必须根据招投标的制度规 定和项目的实际情况制定招投标方案和计划报审， 并组织、督促公司有关部门具 体落实执行。在推动工作的过程中，招标办深切感受到：执行，从来就不是一件 简单的事情，执行是公司系统性的行为，我们必须站在公司文化建设的高度来认 识公司执行力问题。 现有的招投标制度是公司多年招标工作经验教训的高度总结，是指导各参 与部门、参与人员分工合作的指南。书面上的制度文件订立完成后，各参与部门、 参与人员必须在制度的指引下完成自己本职工作， 并通过制度、流程将大家的工 作成果合理整合，才能形成最终的招标成果。不严格执行制度，在短期来看会导 致公司重复以前曾犯的错误；长期来看会导致部门各自为政，工作上形成交义、 冲突、真空。不严格执行制度，最终必将导致招标工作无法达成预期效果，给公 司造成不必要的损失。因此，各招标参与部门必须摒弃狭隘的部门利益观、 门户 之见，从公司招标工作全局的角度认识招标制度、 理解招标制度，重视招标制度， 牢固树立制度意识、流程意识、执行意识。我们必须让执行力成为公司的文化， 让执行成为一种纪律。 是纪律，就要有监督和考核。杭州管理总部坚持定期召开招标委员会会议、 工程协调会会议、造价工作会议。