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部门经理必备 管理的基本问题 壹、什么是管理 集中他人的努力来实现组织的目标 管理工作的中心：管理他人的工作，即通过他人的活动达到目标 管理工作：协调他人的活动 管理必须考虑：人；工作；人和工作的相互适应 二、为什么要管理 希腊十字游戏 讨 论 总 结 1）资源的有限性；目标的可选择性； 社会的竞争性。 2）方法———目标关系管理的艺术性运用知识、技能、经验和判断力 因 此 ： 1）运用有限的资源取得最佳效益； 2）协调分工而形成集体力，有效达成组织目标 三、管理的五个难题 个人利益和组织利益的结合 因为个人利益和组织利益存于着矛盾性 没有万全的解决方法，只有明智的选择而使二者平衡 既要主动又要控制 既要维护规章制度的严肃性，又要照顾个人需求 原则性和灵活性问题 规章制度符合大多数人的需求，但不能考虑个人需求 平衡个人需求和集体准则之间的矛盾组织需求和个人愿望的矛盾产生于： （组织需要完美地体现功能的互补；而个人愿意和自 己合得来的人） 既要执行规范，又要改变规范 四、管理者的工作：其他人——工作因 此 ： 人事方面的活动 1）激励和沟通 2）培养人才 工作方面的活动（1）确定目标 （2）组织协调下属的活动 3）评定工作绩效管理的基本职能 壹、计划职能 为什么要计划 制定目标和确定达成目标的行动方案壹个好的计划等于成功了壹半，因为：机会和风险且 存，通过计划能够降低风险，提高机会效益 计划的基本原则 1）目标原则由企业性质所决定的（盈利）实现目标——依赖——员工努力 协调努力——依赖——计划 目标排序问题 2）领先原则其他职能的先导计划确定——目标和如何达成目标因此必须有： 采用何种组织结构 配备何种人员 如何进行有效的督导 采用何种控制标准 3）普遍性原则任何壹级均要做计划 4）效率原则投入产出比 例如：壹个亏损企业，计划通过扩大批发业务和裁员来降低成本，会导致恐慌、怨恨和士气不振，结果降低员工的工作效率，使扭亏目标失败。 因此，计划的效率于于： 计划对实现目标的贡献 制定、执行计划的费用 不能预见的后果的影响 （5）层次性原则 长期——中期——短期 目标（进入全国 500 强）—战略（多产业渗透）—大小政策（做局）—程序和规划—方案和支持计划（技术、人员、设备）—预算（数值化计划） 6）程序化原则按壹定的程序进行 7）承诺原则承诺任务、时间期限 8）灵活性原则于制定计划时要考虑弹性，以减小未预料事件引起的损失 9）变换航道原则定期复核计划，进行必要修订；承 诺时间越长，承诺任务越多，管理者分段核查越必要。 如同航海家不断进行方位调整，以期达到目标。 二、组织职能 基本职能建立有效的分工协作体系具体表现为： 1）通过组织把任务和目标细分，以便执行 2）可明确规定每个人的任务和职责，便于负责 3）有助于说明职责——职权关系 4）促进合作和协调人为地补偿任务分割后的联系 5）避免重复劳动，提高工作效率 6）有效地连接计划和执行确保管理过程的连续性和有 机 性 7）作为指导和控制的基础 8）发挥群体效力 基本原则 （1）职责和权利原理 阶层制原则维护管理的权威性，确保组织运行的有 效 性 指令壹元化原则 责——权对等原则 限定原则 （2）分工原理 目标原则 任务专门化原则 集中分散原则 控制跨度原则 授权原则 例外原则 直线——参谋原则（3）协调和交流原理 正规等级结构原则 政策和程序原则 非正式交流原则 三、控制职能 基本职能将组织的活动维持于允许的限度内，其限度是由计划确定的，表达了人们的期望。 控制的三个基本思想：（1）抑制或限制 （2）指导或命令 3）校对或检验墨菲定律： 1）于没有控制时，壹个问题能出多大就会出多大 2）于有控制条件下，定律转化为： 如果要出问题，肯定有壹个问题严重得不堪设想； 从来没有不偏不倚，矫枉必过正； 事情壹旦搞糟，以前所作的努力会使事情变得更糟； 听之任之，事情只会更糟。 控制要素 1）可衡量性或可控制性标准问题 2）度量特征的手段尺度问题 3）比较评价的手段结果和标准的比较 4）调整特征的手段增加和减少 控制的必要条件（1）非个人的方法 必须有明确的标准 必须能够得到偏差的信息 必须有困难采取措施纠正偏差（2）取决管理者能力的 具有控制能力的管理者 挑选和安排合格的劳动力，不合格无法控制 使用奖惩制度 控制方法 1）预先控制如市场调查，可行性分析等，属于先期控 制 。 2）指导控制属于同步控制，即使纠正偏差。 3）是 －否控制判断是否能够继续进行的控制，如成 本否决控制 4）事后控制主要为下壹轮控制打基础，奖励员工，指导下属，如修订定额等。 激励的基本理论 壹、动机、行为和激励 人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动 机 二、几种激励理论 马斯洛的需求层次论 赫兹伯格的双因素论保健因