主管的价值定位与经管技能-下载后编辑.pptVIP

成本意識 成本分析 如何做更省錢？ 如何做才有利潤？ 效率意識 重視期限 快速反應 善用工具 責任意識 成果導向 積極進取 團隊合作 價值創造 主管的自我要求 主動積極 待人以誠 勇於反省 以身作則 快速行動 自我激勵 快速學習 個案1-1：領導作風之省思 　　Ａ君為公司資深主管，但所具備之領導統御能力甚差，對下屬亦是獨裁型而有頗自恃，但他認為自己的管理技巧及溝通能力頗佳，而不願接受他人的建言及自我的充實及再造。下列問題值得探討： 　　1.該部門只要有狀況發生一律是下屬的錯，或是其他部門的問題，很會推卸責任並且從不反省自己是否有錯。 　　2.對下屬的工作，常以命令式，有時在具非專業領域的指派時，亦常以其自恃的看法要求部屬以他的意見為主，而不聽從專業人士的建言〈事實證明他常判斷錯誤！但此錯誤卻由下屬背黑鍋〉，導致該單位同仁無成就感且士氣低落。 　　3.以短期來看，此資深主管尚不可能被調動，而自己亦尚不可能離職，但身為下屬該如何在其下而又能重振本單位的士氣？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 個案1-2：A股長的煩惱 　　Ａ君為某公司維護課的股長。維護課的工作性質較為特殊，常有時效性及急迫性〈如配合生產單位停機來工作或緊急搶修〉，經常要不定時的加班，此時Ａ君就開始頭大，因為其部屬配加班的意願不高，常要苦口婆心拜託。新新人類較不願加班，且法令亦規定不得強迫勞工加班。 　　經Ａ君與部屬溝通及私底下觀察，他常聽到部屬說：「拼死拼活亦是別人〈別單位人員〉較好。」因為他們覺得待在這單位，不僅沒有「錢途」及「前途」，因為現場生產單位幹部名額較Ａ君單位多。Ａ君的部屬常向他反應，他們想調到別單位，不願待在這單位。 　　Ａ君也知道該公司如此編制是有其歷史背景，因為該公司原本只有兩個舊廠，其設備較落伍，需生產單位人員站在機台旁邊操作，當然其工作環境較差、較危險及辛苦，故其待遇相對較高。但Ａ君目前是在該公司新廠工作，其設備都經自動化，因此操作單位只需在pulpit按push button即可，相對此時就比較依賴維護人員的技術，然而維護人員並沒有受到相對待遇。Ａ君做法是一面安撫其部屬，一方面亦向上反映，但上面答覆「因為其他兩廠都是如此編制，我們不能打破這編制。」，現在Ａ君該怎麼辦？ 分析問題： 對策研討： 個案描述： 第十一章 审计技巧 来自 www. 中国最大的资料库下载 ─課程單元─ MTP-1 主管的價值定位與管理技能 MTP-2 目標管理 MTP-3 授權督導技巧 MTP-4 工作教導技巧 MTP-5 積極態度與激勵技巧 MTP-6 員工問題處理 時間 第一天 第二天 0900-1030 MTP-1 主管的價值定位與管理技能 (1) MTP-4 工作教導技巧(1) 1030-1040 Break Break 1040-1200 MTP-1 主管的價值定位與管理技能 (2) MTP-4 工作教導技巧(2) 1200-1300 Lunch Lunch 1300-1455 MTP-2 目標管理 MTP-5 積極態度與激勵技巧 1455-1505 Break Break 1505-1700 MTP-3 授權督導技巧 MTP-6 員工問題之處理 MTP-1主管的價值定位與管理技能 大　　綱 主管所面對的管理挑戰 創造主管價值的四個角色 主管的任務與基本心態 主管需具備的核心技能 如何成為傑出的主管 如何有效向上司建言 如何處理與上司意見對立 如何幫助上司創造價值 主管所面對的管理與挑戰 工作目標不明確或經常變動 不能有效要求部屬貫徹命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品質不佳 不能有效地發揮團隊合作 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 缺乏自我要求（紀律） …… 為什麼「管理能力」愈來愈重要？ 創造價值 降低成本 解決問題 團隊智慧（組織戰力） 風險控制 好主管的條件 具有企業整體利益觀 能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長 有系統思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰不懈 傑出主管的四個角色 ? ? ? ? 短期 長期 變革管理者 文化塑造者 激勵教導者 績效創造者 對事 對人 績效創造者（Performance Creator） 任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作 激勵教導者（Motivator Coach） 激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習 文化塑造者（Culture Builder） 創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景 變革管理者（Change Manager） 外在變動管理 對變動之快速回