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在经济大萧条中活下来的五条对策 萧条意味着艰难和痛楚， 但萧条可以而且必须成为企业再次飞跃的台阶。 不景气的程度越严重，越是要以积极开朗的态度面对，全员团结一致，切磋琢磨，集思广益，竭尽全力去突破困境。 京瓷原来只是京都一家小企业，但仅仅创业 10 年后，就到美国加利福尼亚设立 营销据点，接着又在圣地亚哥建设工厂，开始当地生产。京瓷在这 50 年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得夜里睡不着觉。但是，每一 回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了 “应当把萧条当作成长的机会 ”的结论。 萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个 “节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长， 遇着萧条，全体员工拧成一股绳， 发奋努力，形成 “节”，使企业再次快速成长。这种 “节 ”越多，企业就变得越发优秀。我们应该这样来思 考问题。 订单减少九成的活法儿 应对萧条最高明的一招，就是在平日里打造企业高收益的经营体制。 为什么高收益的企业可以预防萧条呢？萧条出现， 首先是客户的订单减少， 对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低。比如：本来卖 100 个的现在只能卖 90 个，利润当然会减少，但因为平时有 10％的利润率，即使销售额降 10％，利润只会降 5％、3％、2％，照样可以盈利。要销售额降 30％、40％才可能出现赤字。 京瓷曾经在一次萧条期的时候，半年中销售额降了 90％，却还是没亏本！因为当时京瓷利润率达到 30％。因为具有独创性技术，能制造当时谁也做不了的新颖陶瓷产品， 所以有很高的利润率。 这种情况下， 即使销售额大幅下滑也不会出现赤字。 我主张：“没有 10％的销售利润率，就算不上真正的经营。 ”这句话包含两层意思：一是企业在平时、 在经济繁荣时期就必须付出最大的努力。 二是为了对付经济萧条的袭击，一个坚强的企业体质至关重要。 经济不景气，员工就动摇。当时我这样说： “请大家不要担心，即使优秀企业也 因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，那怕两年、三年销售为零，员 工们照样有饭吃， 因为我们具备足够的内部留成。 所以大家不必惊慌， 让我们沉 着应战，继续努力。 ”我用这些话来稳定军心，而事实上当时我们确有足够的资 金。 这就是松下幸之助所讲的 “水库式经营 ”。几十年前我听松下先生讲演时，也想搞“水库式经营 ”，而且从那时开始我就一直实行 “水库式经营 ”，这就是防御萧条最好的办法。而且这样做还能稳定人心，面对萧条，员工们可以不必惊惶失措，而能沉着冷静地去克服困难。这就是高收益的企业体质所具备的优点。 萧条对策一：全员营销 面对不景气，首先该强调的就是全员营销。企业各个部门平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期可以派用场，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。这样做，不仅让客户高兴，而且让员工的视野从部门内部拓展到整个企业。 京瓷在遭遇第一次石油冲击时就是这么做的。 京瓷属于制造业。研究人员搞研究，技术开发人员搞技术开发，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是 由于石油冲击， 月单订从 27 亿日元降至 3 亿日元，生产现场没活干， 一片冷清，出现严重的萧条景象。 这种情况下， 我提出全员营销， 包括没有任何营销经验的现场生产人员在内， 全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销， 流着汗访问客户： “有活儿吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！ ”这样做取得了很大的成果。 一流大学毕业、 聪明能干的企业骨干， 到客户那里推销产品却不懂得要低头。 看到他们摆着那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样， 低头搓手： “能不能请您下一点儿订单呢？为了客户您，我们什么都干。 ”如果缺乏这点精神就拿不到订单！从某种角度看，让缺乏这种经历的人当企业的干部， 公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。特别是萧条时期，让员工品尝这种低头的酸楚，特别是营销部门以外的干部，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。 平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。 比如：生产部门会对营销部门发牢骚： “你们拿不到订单，害得我们没活儿干。 ”但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。 由于生产人员体验了营销人员的劳苦， 就会促进两者的融和，彼此理解对方的心情， 利于双方更好配合。 全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。 我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道：一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如：电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。 有一个厂家动员员