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战略管理能力培养和分析 （二）焦点价值的效能原则 找准焦点，才能把力量发挥出来 企业：要不断地寻找/更新企业发展的突破点 个人：放弃“全面发展” ?军事学的第二条原则：“出其不意”。 战略管理能力培养和分析 集中—聚焦—深入 集中力量 击中要害 向深处发展 战略管理能力培养和分析 （三）简单原则 优秀的企业都找到了简单的经营管理模式 对企业/个人都适用的一个原则：少就是多 科学哲学的原则：最优秀的理论是假设最少的理论 战略管理能力培养和分析 （四）重强原则 每个人，每个企业都不可避免的存在弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量把自己的优势发挥出来。 军事学的原则：根据自己的优势选择作战的地方。 战略管理能力培养和分析 （五）无形资产原则 无形资产是一个企业的信誉、品牌、业务模式、客户关系、员工等 无形资产比有形资产重要许多倍 企业的未来取决于无形资产，有形资产只代表过去 战略管理能力培养和分析 （六）客户价值最大化原则 并不是所有客户都是你的目标客户。目标越少，你的竞争力就越强。 裁减客户，集中到一个目标客户群。 战略管理能力培养和分析 （七）时间原则 我们通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情 实际上，十年我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。 做企业是马拉松，不是百米赛跑 战略管理能力培养和分析 （八）实验原则 ??? 做企业就是做管理实验 ????根据成功/失败调整行动 ??? 成功：首先意味着生存 战略管理能力培养和分析 战略思维能力培养 第三部分 战略管理能力培养和分析 战略思维整合 主要思维方式 逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维 一是一， 二是二 结构 层次 程序 步骤 推理 ? 一分为二 ? 对立统一 ? 福兮、祸兮 ? 三思而后行 ? 打破常规 ? 注重突破 ? 整体 ? 综合 ? 闭环 ? 反馈 战略管理能力培养和分析 战略思维方式 类别 逻辑思维 辩证思维 跳跃思维 系统思维 知识分子 行政干部 民企经营者 新生代 战略管理者 战略管理能力培养和分析 战略决策新思维 传统 新思维 不防慢一些，谨慎点 速度就是一切 选择喜欢的游戏，树立起一个单点优势，并坚持到底 先试图主动改变现有规则，以发挥自己优势，然后进行多点竞争，充分发挥现有规则的潜能 准备、瞄准、开火 事先开发多个前景，做好多种方案，然后处于等待状态，等待“触发点事件”发生 计划时限3-5年 计划由总部下达转为由事业部完成，一般18-24个月。 战略管理能力培养和分析 结构新思维 传统 新思维 自上而下，控制命令结构，总部权利较大 权利下放到第一线的事业部，总部以风险投资管理者面貌出现 打击对手才能获胜 先协作，再竞争 大而全 外包，粘合企业专业功能 保持稳定的组织结构 经营组织经常改变、重塑、重组 战略管理能力培养和分析 业务流程新思维 传统 新思维 重视产品开发能力，以产品为导向 正确的技术用到正确的产品上，正确的时机推入市场，客户关系管理和供应链集成成为重点 重视制造管理 重客户管理 战略管理能力培养和分析 战略指导下的业务流程再造 危机和愿景 企业战略 分析、诊断并重新设计业务流 程 试点 与 切换 组织 结构 实施战略 战略管理能力培养和分析 企业战略思维选择： 技术服从战略 高潜力技术 (进行研究与开发，定期审评以决定继续或停止) 战略性技术 (迅速开发并投入应用) 支持性技术 (使用必要者，进行成本效益分析) 关键性技术 (维护/改进效能) 对企业的重要程度 时效 长期 短期 低 高 战略管理能力培养和分析 战略主持能力 第四部分 战略管理能力培养和分析 战略主持人与管理者 战略管理者与一般管理者的任务比较 战略主持人 管理者 描绘出公司的愿景 揭示全员深信的共同价值观、经 营理念 将机会事业化 带动创新及风险评估 领导全员逐步实现企业的愿景 辅佐业务：回答上司的咨询及提 出自己的意见 管理业务 实施业务：完成部属没有能力完 成的工作、无法授权的工作及领 导者要求完成的工作 战略管理能力培养和分析 管理循环 计划 指导 组织 控制 协调 战略管理能力培养和分析 3.1.3 战略主持人和管理者对管理循环各项功能时间分配 计划 计划 计划 控制 控制 控制 组织 组织 组织 指导 指导 指导 协调 协调 协调 初级管理者 中级管理者 战略管理者 战略管理能力培养和分析 战略主持人和管理者计划性工作重点的差别 战略主持人 中 级 管 理 者 低 级 管 理 者 管 理 阶 层