管理心理学案例分析10957.pdfVIP

No.1 当核心高管突然提出离职 高层管理人员一定不能轻易地流露出任何怕恐情绪 企业人员正常流动有利于公司的新陈代谢，但核心人员的流失会对公司的管理造成一定的影响和损失， MBT 公司的 COO 突然提出辞职，就是公司缺乏人力资源危机管理的意识，没有作好相应的对策。 当 COO 突然提出辞职，我认为公司高层管理人员按照下面的方法就能处理好这场危机： 1.高层管理人员要保持镇定， 在这场人员危机中，应该说高层管理不安和感受到的压力比其他人更大，尽管如此，高层管理人员一定不能轻 易地流露出任何惶恐情绪。管理者在危机中要明确自己是“顶梁柱” 。自己若是倒了，就别指望整座大厦还能撑多 久。 事实上，在危机中，人们感兴趣的往往不是事情本身，而是高层管理对事情的态度，这时候，几乎所有员工的 目光都会不自觉地集中到组织中主要领导身上，领导的每一个细微的动作和表情都会传递出种信息，员工就会对此 猜测企业的真实状况到底如何，如果让员工察觉到连管理层都失去信心，企业再采取任何措施都很难让员工保持稳 定的心态。本案例中的人力资源总监池向阳“焦头烂额”就说明， MBT 的高管层并没有在这场危机中保持必要的 镇定，这样只会加剧公司内部的不稳定情绪。 2.高层管理人员要表示关注和关心 高层管理者在危机中要保持稳定，并不是说管理者对危机事件不闻不问，毫不关心。相反，管理者要表现出对 危机时期的格外关注和对员工的加倍关心，如果管理者表现得好像什么也没有发生，若无其事，不仅不会减轻员工 的惶恐感，还会更加加重员工的猜疑心态，一些员工会觉得管理者没有人情味，对企业失去更多信心。管理者在危 机中就好像家长一样，对自己的员工要比平时给予更多的关心和鼓励。这时，管理层就不应该只顾自己的事务，应 多花一些时间和自己的员工在一起，而且，如果危机已经暴露无疑，高层管理人员就不应该再度隐满，反而要及时 正式地向员工通报 COO 离职情况和 COO 离职后续任人选拔的进度， 告诉大家， 事情虽然已经发生了， 但迟早会被 解决的， 这有助于员工在 COO 离职事情中保持正常心态。 作为 CEO 及人资源总监， 对危机中的焦点人物—— COO 并没有表现出想和他进行面谈的意向，对潜在的接替者——负责运营事务的第二号人物胡兵，在其因家中有事休假 时，也没有表现出适当的慰问及关注，显见其人力资源管理失败。 3. 留心细微之处，注意员工的要求 当核心管理人员提出辞职后，公司高层管理者应及时深入第一线，了解员工的情绪和与员工有关的各种情况， 哪些人员即将随 COO 而去，了解他们对这事情的看法，他们对公司的建议，把员工当成这件事情的主角，进一步 挽留即将跟随 COO 而去的人员。可惜的是， MBT 的高管层好像对此并没有意识到。 4.加强人才继任规划 除了选拔 COO 继任人选，公司还要加强核心人员的继任规划，避免在以后的核心人员离职后造成对公司的影 响。 MBT 并没有做好这方面的工作：潜在继任者居然也可能追随 COO 而去，显然是公司并没有关注核心员工的职 业生涯发展。如果核心员工对未来，或者对企业的信心和希望经过多次失落后已经不再抱有希望，那么核心员工与 企业结成长期合作的可能很显然将化为泡影。 5.加强知识管理 加强知识管理就是不断将人才的经验积累成企业文化和知识，当人才离开企业时，将会留下他的经验、办事方 式和思维方式。 MBT 公司没有建立知识管理制度，没有将 COO 的经验积累成企业文化和知识，当 COO 离开企业 时也带走了他的知识和经验， MBT 必然会觉得茫然无措。 最后， 要解决 MBT 公司 COO 辞职的问题和面临的发展问题， 我认为根子在公司的决策层， 关键要有一位优秀 的 CEO 。吴 XX 作为 MBT 公司的 CEO ，如前所述领导能力、决策水平有其非常明显的局限性，加上人力资源总监 管理能力上的明显缺陷，说明公司没有形成高质量、高效率能的决策班子，也没有形成良好的决策机制，尤其是缺 乏针对核心管理层和核心员工的整套管理制度、办法和预案。 老师的建议： 1、 从案例中看出， 领导者与核心人员之间的沟通问题， 人力资源总监给领导者传递