综合项目管理运行体制与机制.docVIP

KAP5项目管理运行体制和机制 为完善和规范项目关键决议层和项目实施层运行体制和机制，落实集体企业领导要求沙特企业接管项目标指示精神，实现“扁平化”管理，深入明确各岗位职责分工，规范各类会议，现对KAP5项目标管理运行体制和机制相关事项明确以下： 1、组织机构及业务步骤 项目标组织机构以下图所表示： 项目组织机构 为落实沙特企业管项目标要求，以下为企业领导班子组员及部门领导对项目业务指导业务步骤图： 项目业务步骤图 2、职责范围和分工 2.1项目决议层 项目决议委员会是项目决议层实施主体，目标为了立即快速处理和决议KAP5项目在实施过程中关键事项，由企业主管领导、分管领导及企业相关部门经理、项目经理、项目副经理组成，对项目实施团体进行管理。依据决议事项性质，企业领导和企业部门领导可依据分管业务范围视情况参与决议委员会会议，项目部或企业也可聘用内、外部行业教授进入项目决议委员会任临时委员。 项目决议委员会对企业总经理办公会负责，项目实施层对项目决议委员会负责，考虑企业总经理办公会每个月左右召开一次，为了缩短对项目关键问题决议时间，愈加快捷更有效地推进项目，特设置项目决议委员会。项目决议委员会代企业总经理办公会决议相关事项，包含“三重一大”关键事项仍然根据企业相关要求，须上企业总经理办公会。 项目决议层职责范围以下： 任免项目经理和项目副经理； 对项目经理进行考评； 确定项目管理模式和组织模式； 对项目立项、项目撤消、协议变更进行决议； 评审项目关键计划:包含项目主进度计划、年度计划、成本预算、质量计划等； 召开项目阶段性评审会，必需时对项目阶段汇报进行评审，对项目总结汇报进行评审； 审批项目管理相关制度，并监督实施； 对项目进行过程中重大里程碑、重大变更方案做出决定； 确定项目标绩效考评标准等。 项目总监：在项目中负责制订管理策略层面管理者，是项目部关键事项决议者。关键管理项目资源，监督项目财务，在项目标工作范围内确保项目按时、按预算推进。负责监督、管理和考评项目经理及项目团体。具体职责范围以下： 向上级机关汇报，是整个项目标第一责任主体，是企业内控管理责任人，对项目进度目标、成本目标、安全目标、质量目标等负总责； 任免项目部部门经理等人员，并对项目部组员进行绩效考评； 审核项目主进度计划； 在权限范围（详见第3条）内审批项目全部支付申请； 管理分包商和供给商资源，在权限范围内确定分包商和供给商，确定上报推荐次序； 制订和监督实施项目标进度计划和预算，在计划严重偏离时启用备用计划； 负担项目连续改善和优化责任； 调度和协调企业内部资源； 监督和审查项目对企业、对业主监理等高层次提交结果质量，签署全部对外文件、汇报、函件等。 2.2项目实施层 项目领导班子是项目实施层实施主体，由项目经理、项目副经理、项目部门经理组成。 项目经理：是由项目决议委员会或上级机关任命或委派，领导整个团体实现项目目标管理者，是项目实施关键，向项目总监汇报，负责整个项目标计划和实施，和和业主监理、项目利益相关方等外部关系对接。具体职责范围以下： 参与对项目部组员进行绩效考评； 确定项目目标和范围； 依据约定方案和明确计划，确保顺利地推进实施项目； 对项目过程进行监控和管理，对项目标计划、实施、监督和控制负有全权责任，对项目目标实现是否负相关键责任； 调度和协调项目内部资源； 直接和业主监理就项目实施相关问题进行沟通协调，直至问题闭合； 管理下级团体组员，和项目部各个职能部门进行充足沟通、协调。 项目副经理：由项目决议委员会任免，帮助项目经理组织项目部正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资管理、施工安全/质量管理、进度管理、责任成本控制等管理业务一个或多个方面项目高级管理者。其职责范围以下： 向项目经理汇报，对项目经理负责，业务上接收企业分管领导或企业职能部门指导； 参与项目重大事项决议； 帮助项目经理考评部门领导及人员； 帮助项目经理指导分管部门业务，并监督实施，跟踪落实； 对分管业务进度目标、成本目标负责。 设计部部门职责： 审核设计输入条件。 编制项目设计进度计划。 设计进度控制和管理。 设计过程中项目成本控制。 设计图纸审查及报批。 配合机电部及项目控制部完成工程量清单（BOQ）审查。 完成前期已完成设计图纸深化设计图（Shop Drawing）绘制。 按新实施策略负担部分地块IFC图纸设计。 配合设备物资部、MEP部完成关键设备材料报审报批。 配合MEP部及PCD完成变更对造价影响技术部分。 组织设计交底，处理施工过程中出现设计问题。 设计分包管理。 工程管理部部门职责： 编制并下达各工区月度/年度形象进度计划。 立即正确传达项目部相关施工生产方面指示、决定，督促检验和反应实施情况。 下设前期工作组，组织前期工作