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公司推行 5S 现场管理工作总结 三年前对 1 月，公司的销售额突破亿元大关， 以后几个月的销售还在成倍的上升。 但 生产方式主要是流水线式的， 期间公司招募了大量的操作工、 因为操作工是非专业人员、 因 此在安全、 品质上出现了问题； 不论是管理素质还是人员素质的基础都比较差。 由于公司的 发展速度远远超过了基础管理的改善和人员素质的提高速度， 出现了管理严重滞后于公司发 展的弊端，各方面的管理都比较混乱，尤其是生产现场的管理，生产现场堆满了原材辅料、 半成品、成品和包装材料，连走廊里两个人对面走过都要侧身。根本分不清哪里是仓库，哪 里是生产现场。 公司生产的产品占市场比例的， 经常有客户到公司考察访问， 刚开始客户对我们的现 场状况不大满意， 他们所看到的现场是混乱、 较为脏的现场， 以至于怀疑到我们生产出来的 产品， 对我们的产品呈抱着试试的心态； 虽然我们的产品在市场上有很大的价格优势， 但因 为客户的定单少，所生产及销售值在同行中均处于劣势。 从年开始， 公司调整了其的发展战略、 引进了先进的管理模式、 结合中国国内的实际 情况，从抓产值、抓订单数量，转变为抓管理、抓质量、抓效率、抓对客户的服务。由于公 司是半机械化手工作业， 不论是职工的素质， 还是管理人员的素质都比较差。 绝大多数管理 人员都是非技术出身的， 对工厂的管理都是出于一些本能的感悟， 对现代化的管理方法和手 段更是知之甚少。 很多方面我们感觉自己做得不好， 但大家都觉得无从下手， 怎么样做才能 做好，心里都没有底。只好摸着石头过河，自己慢慢探索。 与 5S 结缘，推动良好的工作习惯和现场规范的形成 4 月，公司领导参观，学习了现场关于  5S 的管理方法、对现场的现状惊讶不已、十 分佩服公司的管理、也十分欣赏现场的干净、整洁。回来后，我们对上海一行进行总结、对 其在管理上的方法进行探讨、采纳好的有效的管理方法；同时、我们根据现场现状的情况， 成立了以各有关生产现场部门领导干部为主体的现场自我改善活动委员会， 在公司领导的指 导下正式将 5S 活动的推向另一个台阶。 5S 绝非“大扫除” ，要通过相应的管理和考核制度去规范 5S 活动刚开始推行时，很多职工，包括一部分管理干部，都认为这又是一次大规模 的群众性大扫除运动， 只不过大扫除的时间变成 4 个月了， 大家应一应这个景就可以了。 但 随着 5S 活动的逐步推行，每个职工都感觉到这次和普通的大扫除有本质的不同。 5S 活动要求我们每个生产现场的职工，在整理阶段，如何制定必要物和不必要物的 标准， 如何将不必要物清理出生产现场并进行相应的处置；在整顿阶段，如何根据 3 定（定 点、定容、定量）和３要素（场所、方法、标示）原则对生产现场的必要物进行规范有效地 管理， 如何整理工作台面和办公桌面， 如何对工作场所和必要物进行科学而规范的标识， 如 何根据直线运动、最短距离、避免交叉的原则重新规划生产流程； 在清扫阶段， 如何制定每个区域、 每个员工的清扫责任和清扫方法； 在清洁阶段， 如 何科学严谨的制订每一个员工的５Ｓ职责， 保证整理、 整顿、 清扫的成果与每个现场员工的 考核挂钩，以有效确保整理、整顿、清扫的成果；在素养阶段，如何通过一系列的活动，将 以上４Ｓ的规范变成职工的生产习惯，提高员工和管理者的综合素质。在进行整理、整顿、 清扫、 清洁、素养的每一个阶段。更为关键的是， 咨询师都帮我们导入了相应的管理和考核 制度，确保了制度的长期性和严肃性。 从前，所有管理人员和工人都觉得自己是一个被管理者 ; 现在 , 大家都认为自己是工作 现场的管理者， 现场的好坏是自己工作的一部分， 并且能做到相互提醒、相互配合、相互促 进 通过近半年的５Ｓ活动， 我们的职工彻底体会到了５Ｓ和传统意义上的大扫除的不同， 彻底改变了公司生产现场的面貌和职工的精神面貌，使我们的工厂有了较大的变化。 通过５Ｓ活动的开展， 马达全体员工的现场规范化管理意识得到了提高。 从前，所有 管理人员和工人都觉得自己在工厂的现场管理中是一个被管理者， 现在大家都认为自己是工 作现场的管理者，现场的好坏是自己工作的一部分，并且能做到相互提醒、 相互配合、 相互 促进， 因为现场管理的评比结果关系到每个人、每个班组、每个车间的荣誉。高层管理人员 完全从现场管理的一些琐事中解放了出来。 过去我们一到生产现场看到混乱现象要花很多时 间和精力去纠正， 因为没有一个统一和规范的管理办法， 下次还要纠正其他人的同样的问题。 现在所有的做法都在制度中有规定， 并且这些规定根据生产实践也在不断改进、 不断丰富和 发展，我们到了生产现场根本用不着去规范现场的管理工作， 基层的管理人员会按照有关的 责任制度去自己把现场管理好。所有来我们公司参观访问的客