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品质管理中的机能别管理 （一）机能别管理的需要性 ．意义 （1） 机能别管理就是横向的管理，也就是部门间的活动及管理，是 具有某种目的的综合性企业活动。 （2） TQM的机能别管理，是以品质保证为中心目的，而与品质（ Q） 相关的成本（ C）、量（ D）的管理，亦应纳入，进行综合性的管 理，此 Q．C．D 的管理一般称为目的机能。 3） 为确保 QCD的容易进行与达成，还有教育训练，标准化、品管圈、提案改善、新产品开发、外包等到的机能别管理，此一般称为辅助机能或推动机能。 2．需要性 （ 1） 机能别与部门别管理之关系， 部门 开 生 品 制 资 机能 发 技 管 造 料 品质保证 ○ ○ ◎ ○ △ 成本管理 ◎ △ ○ ○ ○ 生产量管理 △ ○ ○ ◎ △ 提案改善 ○ ◎ ○ ○ ○ 新产品开发 ◎ ○ ○ △ △ 教育训练 ○ ○ ○ ○ ○ 标 准 化 ○ ◎ ○ ○ ○ 品 管 圈 ○ ○ ◎ ○ ○ 标 准 化 ○ ◎ ○ ○ ○ 部 门 别 管 理 ◎ 关 系 强 ○ 有 关 系  营 × 业 × 机 △ ○ 能 △ △ 别 管 △ ○ 理 ○ ○ ○ △ ○ ◎ ○ ○ ○ ○ ○ ○ △ 关 系 弱 2） 在 TQM的活动推进中，部门别与机能别管理，须能有将近结合，相辅相成，才能发挥大的效果，因组织即为 [ 分工 ] 、[ 合作 ] 的有机体，除纵向管理沿须有横向的管理，组织的营运才能更整体更活性化。 3） 部门管理建全后，可能造成本位主义很强，各自为政的现象，部门与部门间的隔阂因而加大，透过机能别管理予以贯穿来发挥整体力量。 4） 部门内的业务管理， 事实上很多不是部门能独立完成， 需和相关部门连系、协调，机能别管理是以解决涉及多部门和重要问题，或谋求整体改善的问题为主。 5） 协助经营者掌握公司较多的情报， 并开拓管理者的经营意识， 培养其能以公立整体立场来考量事情。 经 营 者 经 营 者 × × × × × × × × × × × × 部 部 部 部 × × × × 部 部 部 部 × × 机 能小组 （二）推进机能别管理的方式 ．明确需要设定的机能及机能方针 ·?依公司型态、规模等检讨本身所需要的机能，并使方针目的明确。 设置过多，容易造成机能间关系复杂化，互相牵制，无法顺利并有效运 作。 过少，又又无法涵盖组织营运全盘事项，故一般以设定 4-5 个为佳（ Q?C ?D的机能及 QCC、标准化等）。 2．设置组织，明确成员的任务与职务 可以设置机能委员会，如标准化机能委员会等。 成员以和该机能有关的部门人员担任，人数以 5-7 人为佳期。 主任委员或召集人员由与此机能关系最深的部门主管担任，并在该部门设置事务局，事务局干事亦由该部门中之干部任之。 3．订定体系及营运办法 ●考量现状及问题点，建立切实可行体系；庞杂的体系图，不一定适合本 身。 体系图之表示， 一般以横轴表示部门、 单位，纵轴以 PDCA或流程阶段对应到各该单位应进行的业务。 营运说明不涉及部门内细节作业方法及属于部门内的裁决事项，使保有充分的自主性和弹性，来发挥各部门组织的功能。 4．建立机能别的部门职掌划分表 明确各单位在机能营运中应进行的业务，及其保证项目或管理项目。 ● 依重要管理项目进行 PDCA，使纳入部门日常管理中， 一般其关系如： A P 机能别管理（经营立场） C D P D C 部门日常管理（经营立场） （三）机能别管理推展重点 ● 机能委员会要有足权限。 ● 机能委员们须以整个公司为重点来判断，不得本位。 ● 针对机能，明确各部门应达成之任务。 ● 设定机能别方针、目标、展开至公司整体并进行诊断。 ● 改革企业既存之不良作法。 ● 要设有事务局组织。