最新著名公司的人事工作流程再造实例分析.docxVIP

^ WWW.puriseXOm ^ WWW.puriseXOm ^ WWW.puriseXOm ^ WWW.puriseXOm 著名公司的人事工作流程再造实例分析 ?美国惠普公司（HP）招聘流程再造 HP的人事管理部门由分散于HP的大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机 构组成，但是下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司批准。假如基层经理 想要招聘人员，必须自下而上、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，费时费力， 而且由于上下级部门之间交流较少， 用人部门很难跟踪了解事情进展到了哪一层级、 哪个部门， 人员什么时候才能到位；同时，HP的各个人事部门间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。 这就造成写信应聘的申请者如果想同时申请不同 HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历， 否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材 料，此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对 HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层 申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言也太麻烦，需要具有极好的耐心和充 分的时间来等待最后的结果，但是往往有人等不及而另外寻找其他的机会；对需要人员的经理 而言，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。 针对以上情况，为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式， HP设立一个 招聘管理系统：所有申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统 一处理所有的材料之后，立即与美国各地的 HP人事部门取得联系?把相应信息传递过去，人事 信息通过招聘管理系统得到共享，并可获得快捷处理。另外， HP还设立了一个电话服务系统， 这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、 薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的人事工作流程再造 实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的人事工作流程再造颇为顺利。 1990?1993年 间，HP的人事工作人员减少了 1/3,人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。 人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，每年为公司节省 5000万美元，同时大大提高了服务质 量，显示了一种明快、高效的工作作风。 ?苹果公司的服务主导型人事流程再造 苹果公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People 一 oriented）变为服务主导型 （Service--oriented） 。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息 系统来处理，例如，通过一种叫作 Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处 理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。同时苹果公司还有其他一 些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者” Job Fin der），汇总了公司所有员工所在 部门和电话号码的“员工信息目录”以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”。这些工具也 给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。苹果公司的服务主导型人事流程再 造也影响了公司的企业文化，正如苹果公司副总裁凯文?沙里文说：“如果在人事工作中，对 于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显 著改变。” ?通用电器核能公司（GE核能）的工资计划流程 茅 wniMr 茅 wniMr ^ www.purisexom 茅 wniMr 茅 wniMr ^ www.purisexom 4 4、在项目技术负责的指导下熟悉了测量技术总结的编写要求和方法，并参与了部分项目测量技术总结章节的编写工作。 GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创 造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的 10天降低到1天?2天，大大提高了 工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。 4. ATamp;T勺HR再造集中于工作职位的填充 ATT的HR再造集中于工作职位的填充一从用需求预测到职位空缺埴补。 ATT每年要有 30000个管理职位和16000个技术职位的空缺，每年处理这项工作的费用成本约有 2亿美元，很 明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力，物力和时间。 1995年 第二季度，ATT开始实施HR再造，一套中央处理系统汇集了应聘者的材料， 用人经理可以直接 通过电脑查看应聘材料，处理有关工作.而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理一一 人事部一一应聘者之间，进行大量的信息传递工作。这极大的节省了 ATT的人事费用，提高了 人事工作的效率。 个人工作业务总结 本人于2009年7月进入新疆中正鑫磊地矿