二级建造师建设综合项目工程综合项目施工管理复习重点资料总结.doc

二级建造师《建设工程管理》冲刺课关键讲述内容 第一章关键内容： 一、项目参与各方费用目标和费用控制内涵 业主方：投资目标和投资控制； 施工方和供货方：成本目标和成本控制； 设计方和建设项目工程总承包方：本身成本目标和成本控制，和项目标投资目标和投资控制 二、施工总承包管理方对所承包建设工程负担施工任务组织总责任，关键特征包含： ①通常情况下，施工总承包管理方不负担施工任务，关键进行施工总体管理和协调 （经过投标，取得一部分施工任务，也可参与施工） ②通常情况下，施工总承包管理方不和分包方和供货方直接签署施工协议， 这些协议全部由业主方直接签署 ③不管是业主方选定分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定分包方， 施工总承包管理方全部负担对其组织和管理责任 ④负责整个工程施工安全控制、施工总进度控制、施工质量控制和施工组织（和施 工总承包方相同） ⑤负责组织和指挥分包施工单位施工，并为分包施工单位提供和发明必需施工条件 ⑥和外部单位进行必需联络和协调 三、 表示涵义 矩形框含义 矩形框连接表示 项目结构图 对一个项目标结构进行逐层分解,以反应组成该项目标全部工作任务(工作对象) 一个项目标组成部分（工作任务或工作对象） 直线 组织结构图 反应一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间组织关系(指令关系) 一个组织系统中组成部分(工作部门) 单向箭线 协议结构图 反应一个建设项目参与单位之间协议关系 一个建设项目标参与单位 双向箭线 四、 常见项目组织结构模式： ①职能 组织结构 传统组织结构模式 每个职能部门可依据管理职能对直接和非直接下属部门下达工作指令 有多个矛盾指令源 在工作中常出现交叉和矛盾工作指令关系 ②线性 组织结构 来自军事组织系统，不许可越级下达指令 每个工作部门只能对直接下属部门下达工作指令，只有一个上级部门，指令源一个，避免了矛盾指令影响组织运行 在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行困难 ③矩阵 组织结构 较新型组织结构模式 适宜用于大组织系统 每一项纵向和横向交汇工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。 施工企业纵向工作部门为各管理职能部门，则横向工作部门为项目部；大型建设项目纵向工作部门为各管理职能部门，横向工作部门为各子项目项目管理部 纵向和横向矛盾：最高管理者 五、工作任务分工表关键明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，并明确协办部门 和配合部门；每一个任务，全部有最少一个主办工作部门 六、施工组织设计基础内容： 工程概况（施工力量、施工环境和施工条件） 施工布署及施工方案 施工进度计划，还应编制①人力和时间安排计划 ②资源需求计划 ③施工准备计划 施工平面图（施工方案和施工进度计划在空间上全方面安排） 关键技术经济指标 七、施工组织总设计是对整个建设工程项目施工战略布署，指导全局性施工技术和经济纲要 单位工程施工组织设计由直接组织施工单位依据施工图设计进行编制，是施工单位编制①分部 （分项）工程施工组织设计 ②季、月、旬施工计划依据 分部（分项）工程施工组织设计针对一些 ①尤其关键 ②技术复杂 ③采取新工艺、新技术施 工分部（分项）工程，是直接指导分部（分项）工程施工依据 注意：要依据背景提醒选施工组织设计类型 八、施工组织总设计编制程序： ① 项目特点和施工条件调查研究② 计算关键工种工程工程量 ③ 确定施工总体布署 ④ 确定施工方案 ⑤ 编制施工总进度计划 ⑥ 编制资源需求量计划 ⑦ 编制施工准备工作计划⑧ 施工总平面图设计 ⑨ 计算关键技术经济指标 注意：3-4；3、4-5；5-6前后关系 九、 项目目标动态控制工作程序 一：项目目标动态控制准备工作 项目目标分解 确定用于目标控制计划值 二:项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪控制和管理 搜集项目目标实际值 定时进行项目目标计划值和实际值比较 如有偏差，采取纠偏方法进行纠偏 三：进行项目目标调整 项目目标动态控制纠偏方法 组织方法 调整①项目组织结构②任务分工③管理职能分工④工作步骤组织⑤项目管理班子人员 管理方法（包含协议方法） ①调整进度管理方法和手段②改变施工管理③强化协议管理 经济方法 ①落实加紧工程施工进度所需资金 技术方法 ①调整设计②改变施工方法③改变施工机具 十、施工成本计划值和实际值比较： 1.投标价 2.工程协议价3.施工成本计划4.实际施工成本5.工程款支付 2-1，3-2，4-3，4-2，5-2 注：进度动态控制：里程碑事件计划值和实际值比较 十一、项目经理应推行下列职责： ① 主持编制项目管理实施计划，并对项目目标进行系统管理 ② 对资源进行动态管理③ 建立多种专业管理体系，并组织实施 ④ 进行授权范围内利益分配⑤ 搜集工程资料，准备结算资料，参与工程完工验收 ⑥