地产项目部工作总结.doc

PAGE PAGE 6 ｘｘｘ工作总结 ｘｘｘ工程于2007年12月动工，于2009年7月交至业主，为了完成这个总目标，项目部在各级领导的带领下，与其它部门携手努力，我们取得了不错的成绩，不论从工程的进度、质量、安全上都能满足总目标要求。 ｘｘｘｘ工程镇江京河建筑工程有限公司和南通四建集团有限公司获得“江苏省建筑施工省级文明工地”称号。 ｘｘｘ工程所有楼幢全部获得“优质结构主体”。 采用首问责任制，在工作协调中不拖延、不推诿，确保工程进度。 09年5 09年6月25日物业公司收房结束，7月23日 项目部在每个阶段的工作中勤勤恳恳、任劳任怨，积极主动地完成各级领导交给的任务，并在做好本职工作的基础上，不断学习钻研，努力提高自己的业务水平，我们从以下七个方面对亚东朴园一期8-1A的工作进行总结： 一、项目管理制度建立： 为进一步理顺施工管理制度，使现场工作更加标准化、规范化，项目部制定了总包单位《进场须知》和配套工程、甲方指定分包单位《进场须知》，目的是确保工程合同目标顺利完成。同时制定亚东·朴园工程《项目管理规定》。 为加强项目安全环保现场管理，改善项目现场环境，项目部制定了《项目安全环保现场管理标准》。 项目部制定了《ｘｘｘ工程质量通病防治方案》，对加强工程质量、减少业主投诉，起了很好的指引作用。 二、现场安全文明管理： ｘｘｘ工程现场在2008年09月荣获“江苏省建筑施工省级文明工地”称号。 虽然总包单位的安全员是现场文明施工管理的主要责任人，但是项目部依然全力以赴配合总包单位安全员做好分包单位的现场文明施工管理工作，如督促分包单位交纳安全文明保证金，每月督促监理单位进行现场安全文明施工的检查，对不符合安全规范标准要求的行为坚决要求整改直至合格。 施工安全管理：督促施工单位建立各级人员安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任。将施工安全管理各方面组织起来，形成相互协调、促进的整体，形成管理保证体系。对容易经常出现安全隐患的部位作为重点抽查对象，即对三宝四口五临边防护设施要求必须到位；脚手架搭拆方案，验收使用手续严格把关，定期检查，及时整改，消除隐患；施工临时用电必须按照“三相五线”制，设置专业人员管理，每天巡视，做好用电记录；塔机及龙门架、卸料平台验收合格并挂牌才能使用 验收要求安全装置灵敏、可靠、保险标牌信号醒目，架体稳固，井架安全防护、卷扬机、吊索绳卡符合规范等。 三、施工进度管理： 项目部是生产进度的主责部门，工程进展的快慢直接牵动着项目部每名员工的神经，每时每秒都在给项目部的工作做出客观的评判。而项目部对施工进度的管理职能主要体现在审定施工单位编制的施工总进度计划和年、月、周施工进度，执行情况和保证措施上。 本工程分为6个分区，A、B、C、D、F区将与2008年12月底土建室内工程施工结束： A区：28#、32#、36#、37#楼； B区：40#、41#、45#、46#、50#楼； C区：55#、56#、57#、58#楼； D区：59#、60#、61#楼； E区：25#、53#、54#楼（因无施工场地，暂未施工）； F区：综合楼。 为了确保工程顺利完工，我们项目部督促总包单位每周必须制定周计划，一份完整的生产计划不单单是一张网络图或横道图，还应包括计划编制依据，逻辑关系说明，上周完成形象部位及工作量，下周计划达到部位及工作量，人员、材料、设备进场计划，计划实施条件，计划保证措施，急需解决的问题，计划完成情况对比分析，如有拖延现象，还应有赶工措施等。如计划不能按时完成，项目部对相应的责任单位进行经济处罚。?????四、项目施工过程控制管理?? （一）、施工生产协调与工程分包管理： 项目部在协调各总包和各分包单位管理中采用首问责任制，不拖延、不推诿。 项目部在狠抓生产进度管理的同时，积极为各总包和各分包单位开展协调服务工作，以饱满的工作态度去推动各项工作的顺利开展，以高效优质的服务换得总包和各分包单位的理解和支持，从而更好地进行生产进度的动态管理。对于每一个工程来说，在收尾阶段穿插的单位越多，协调工作对项目部就是一个严峻的考验，对“ｘｘｘ”项目也是一样。总包单位：南通四建、镇江京河；分包单位：亚东博亚、亚东园林、江苏万景、常州天晟、振海铝业、镇江景美、日立电梯、香江华建等等以及施工天然气、路灯等的政府部门归属单位，各分包与分包，总包与分包之间的协调都是一项艰巨且复杂的工作。真正将各单位的协调工作处理好，需要的不只是作为甲方的职权威信，还需要有一定的魄力且不能过于武断。 作为项目部对施工生产协调，必须要有预见性，在实际生产中，各单位为了完成自己的任务，首先都是把自己的利益放在首位，而很少去考虑过其他单位的施工难度，如果事先未处理得当，接下来的施工过程中各个单位在工序交叉时，就会出现矛盾，各自为了自己的施工简便，考虑