[动动脑]如何让业务部门配合财务部门提供数据.docxVIP

[ 动动脑 ] 如何让业务部门配合财务部门提供数据 财务部的信息流里，有个非常明显的特征：数据化。不管是资产、货币，甚至于业务 都是以数据货币化去体现。这里面就会遇到一个问题：这些数据是从哪来的？上游在哪？ 每一位财务人员手里的数据，都是有上游的，财务部门并不创造数据，财务人员做的 更多的是通过加工与处理、输出与分析得出数据结果。那么要形成数据结果，必须要有数 据源的输入。我们是有数据输出的功能，但数据来源并不直接产生于财务部。我们的数据 都来源于公司的投资、筹资、经营活动，数据来源于业务本身。数据收集工作就成为财务 部门的常态。只有收集到了初始数据，财务部门才能进行加工，然后输出相关数据。对于 数据收集的这个问题，相信每一位财务人都有过数据难要的经历。 在我们知行社里，面对各种疑难杂症，总会积极建言献策的虎哥，在实际工作中，也 是万能的吗？ “目前在财务数据收集方面上我遇到很大的阻力。业务部门百般推脱，或是给的数据 不全，有时候给的数据没有任何依据。集团旗下有国内外关联企业、分公司、子公司等数 十家企业，光是财务软件就有好几套。另外，目前，有 2 个资格老的核心人员在闹离职， 并且其中一个已经确定年底辞职。在这种情况下，怎样提升大家的配合度，让大家少一些 本位主义，多一些主动性，这个问题怎么破解呢？我现在是外部数据很好收集，反而是财 务内部数据收集有问题。我的领导是财总，我是他副手，我们都是今年新进人员，财务部 门的其他人都是老人。”工作没有绝对的一帆风顺，各有各的难处。这就是虎哥在工作上 遇到的阻力。 知行社的小伙伴又是如何给虎哥出谋划策的呢。 大宝提供了两个办法： 比较客气的做法：统一发邮件，并转发给其主管。如果有拒不提供数据的，在原来邮 件的基础上再发一封邮件，三封邮件过后，会电话请其主管“帮助” , 邮件一同转发其经 理，副总…并附有跟催记录，邮件内容需要动心思，为日后留足证据。 比较长记性的做法：不给数据， 0K保留好邮件。等待事件结果恶化，到时候大家一 起算总账。屡教不改型的，我们一般就会用“长记性”的做法。要不然正常的业务，会显 得财务部门总是在求人办事。 显姐姐提出的方案是：通知的时候要明确时间、要求和标准，并同时告知双方的主管 领导。询问业务上有没有财务需要帮忙的事情，主动示好，让对方理解这个数据对财务工 作的重要性。需要了解公司信息传递的流程，潜移默化去规范它。特别是到一个新的单位， 日常工作要先学会示弱，但关键问题要有原则，立场坚定，态度强硬。 Sumi 的做法是，先与对方确认：与对方商量什么时候能给数据，再确认不影响进度等 情况下，可以等待一段时间。如果给得太迟影响进度，就硬性要求提前，而要求的时间节 点到了，给不出数据，就马上与上级沟通。总之不管对方什么态度，一定要得到数据。一 般情况下，都会找领导分析利害关系，如果数据真的很重要，领导一般会支持。如果领导 不支持，那这数据也不用去要了。 在知行社，如果你以为遇到问题，在小伙伴们的帮助下，有针对性的解决了，就万事 大吉了，那就大错特错了。看看我们的管理员在案例背景上，又加了些什么料。脑洞大开 呀，针对要数据难，超出常规设想各种可能性：加一个前提，对方是领导眼里的红人，认 为你不需要这些数据，或认为这些数据需要保密，就是不想提供给你。再比如都是职业经 理人，总经理想看你们如何自己沟通协调，而提供数据一方认为对方没什么本事凭什么拿 高薪，心有怨气，找各种借口，就是不提供数据，需求数据方认为这数据是自己运营判断 的基础，如果没有数据就会影响工作，但对方摆出种种理由就不提供。如果企业是民企， 运作不规范，野蛮生长。遇到这种情况你怎么办？ 大宝认为总有办法获得数据：“我个人感觉，数据获得途径不会只攥在一个人手里。 部门主管和经理级别，它们的信息大部分都是底下汇总、整理、加工好的数据，也就是源 数据不是来自主管，如果主管不给数据，我们应该还有其他途径吧。除了厘清数据来源， 还需要同步从别的可靠途径去求证该数据的正确性。” “但是，我还是有一个想法：数据分源数据和加工过的数据。各数据都有勾稽关系的， 只有确保源数据的流转过程中不受到‘污染，数据就会是可靠的。所以，前期厘清数据 流，就要确保现有数据流上的每段流程都不会‘污染源数据，只有数据正确，你才能做 下一步动作。如果该段流程有数据被‘污染的风险，那除了你自己把该段流程数据核实 之外，还要迅速找到短期对策纠正这段流程。最起码，不管流程是否 0K必须先运转起来 后面才能一个个‘整骨。” “说到数据勾稽，从数据源头开始，就能够交叉核对。比如生产部门管理员判断生产 工时是否准确，他可以从该工单物料投产使用完的时间上去核对。因为工时可以虚报，但 是物料用完了需要抓紧投料，否则产线就要停了。” Sumi 的办法，是以确认提