带你走出瓶颈的四大精益管理思维.pdfVIP

带你走出瓶颈的四大精益管理思维 与短期绩效相比，员工成长更重 精益崇尚“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用” 以及 “追求自主管理”，具有典型的东方色彩。东方的 “以人为本” 和西方的“以人为本”既有共性也有差异。共性的东西在于，都强调 对人的尊重。西方的 “以人为本”，重点在于员工权利的主张以及自 由环境和氛围的保障。而东方的 “以人为本”，主要表现在注重员工 个人成长，即员工意识和能力的提升，并把企业的竞争力与每个员工 的意识能力提升联系起来。我们说，企业最大的浪费是员工智慧的浪 费，讲的就是这个道理。 真正优秀的制造型企业，主张把员工成长放在第一位，而把追求短期 绩效提升放在相对次要的位置上。在具体管理实践中，他们对那种基 于“精准数字”的绩效考核和奖惩制度不以为然，把绩效考核的重点 放在向员工提示改善方向，促进员工努力向上。 我国企业曾经对“绩效考核”比较热衷，并热切期望通过考核快速提 升管理绩效，主要原因在于这种“美式管理”看上去见效快，简单易 行，管理者感觉轻松。而以员工意识能力提升为中心的员工成长战略 和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要艰难得多。它 求企业管理者有尊重人、关怀人的博大胸怀，企业上下是一个共同体 的认知和境界，以及“传道、授业、解惑”的素养和能力。企业还 为员工“意识和能力”不断提升创造良好的组织条件（晋级制度）和 施展舞台（各类改善成果发表机制），引导他们自主学习、自发行动 和自我超越。 与事后管理相比，预防管理更有效 扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三， 而扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为主，也就是“治未病”， 人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病 是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳 绩，所以名声在外。 尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却很容易走偏，甚 至背道而驰，不仅执念于或忙于事后管理，而且对公司内“扁鹊”大 加赞赏，而对扁鹊的“大哥”和“二哥”不屑一顾。这样做的后果是 严重的，在管理实践中，人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题， 优秀者在“灭火大赛”中脱颖而出，而防微杜渐的事情却少有人关注， 更没有人潜心研究。在我们辅导客户做精益的时候，不少企业领导就 认为，花钱请老师就是来解决大问题的，动员员工解决小问题意义不 大。这样的认知水平，是缺乏最起码哲学思辨能力的表现。 预防管理，要从两个方向正确理解： ◆ 一方面，越是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小， 管理效果越好。比如产品质量问题，在市场上被客户投诉所造成的质 量损失最为惨重，在产品出货或生产过程中发现问题质量损失会小些， 在原材料供应商处发现问题其质量损失会更小，如果能在设计环节采 取有效对策（防错设计），那就根本不会产生不良损失。又比如，订 单交付问题也是如此，越是临近订单交付的后期发现问题，补救起来 越难，而且造成的损失越大。 ◆ 另一方面，小问题解决或改善得越多，越是能防范大问题的发生。 有一个著名的“海恩”法则，说的是，300 个小问题不及时解决，会 成长出 29 个事故隐患，29 个事故隐患不及时消除，终究会发生一次 大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的，正确的认 识应该是，用一杯水可以浇灭的火苗要及时浇灭，决不能任其发展到 只有用消防车才能扑灭的程度。比如，设备停机故障的发生往往都不 是偶然的，是诸如震动、锈蚀、发热、松弛、灰尘等微小缺陷（小问 题）不断累积而成的。要消除设备停机故障，唯有从消除各类微小缺 陷开始。又比如安全管理也是如此，细节不做好，安全隐患不除，很 难保证不出大的安全事故。 精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的 小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善，并最终 达成不断提升企业管理水平的宏大目标。 与显性之恶相比，库存的隐性之恶更恶 对企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层次进行 理解。 首先是库存的显性之恶，有四个方面的内容: ▼ 一是库存不能给企业带来利润。如果库存商品不能销售出去的话， 就不能给企业带来销售收入，就不能产生企业运转必要的现金流，更 不能为企业带来利润……一句话，只要库存不变成销售，就不能给企 业带来任何好处。 ▼ 二是库存还存在贬损或丢失的潜在风险。库存的商品，不仅因为 市场变化以及设计变更等存在贬值的可能性，还可能因为管理的失误 等，存在损坏或者遗失的可能性。可见，库存会给企业带来很大的经 营风险。 ▼ 三是库存消耗了企业的经营资源，特别是